施工工程管理系统

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 　　1 施工项目部的主要工作内容

　　工程项目管理是一个多目标、既分别独立又相互联系的，多工序、复杂又庞大的系统工程。一个大型复杂的工程项目的管理实际上就是利用能够控制的资源(人力、机具、材料、资金、工期)在一定的条件下对一个既定目标(进度、质量、费用)进行科学的计划和以更多的定量数据做深入动态分析，对于工程实施有效地调整控制，以尽可能小的投入，获得当前工程最大的效益。

　　施工项目管理的主体是以施工项目经理为首的项目经理部，即作业管理层，管理的客体是具体的施工对象、施工活动及相关生产要素。主要管理内容包括：施工项目组织管理、工程项目管理规划和阶段性目标控制、对生产要素进行优化配置和动态管理、施工项目的合同管理、施工项目的信息管理等内容。

　　2  建筑施工工程资料管理系统的应用现状

　　目前，大部分施工项目部内除技术、经营部门人员(主要是毕业的大、中专学生)的计算机操作水平相对较高外，其它部门人员(机械、材料、生产等)的计算机操作水平普遍很低，相当一部分人员就没有摸过计算机;而且，目前的软件供应商对建筑行业的管理模式和业务需求不是很明确，往往造成软件功能不足或者不适用于建筑行业的现行工程管理模式和施工项目部的管理业务流程而很难被接受。所以，绝大部分施工项目部目前的计算机应用主要集中在工程预算、资料整理、CAD应用、工程投标等方面。应用软件主要是从社会上购买的商品软件，如预算软件、财务会计软件等及社会广泛应用的以Windows操作系统支持Microsoft Office 集成软件中的Word、Excell 文字处理和电子表格处理软件。应用虽然较广泛，但都停留在单机应用水平上，属于电子数据处理阶段，尚处于初级阶段的应用。应用的效果主要体现在提高效率、减轻劳动、推动技术进步方面，由于各部门的软件应用水平不一致，再加上没有适合项目部使用的管理软件，造成项目部内部信息资源无法共享，各部门之间被独立为一个个的信息孤岛，彼此之间沟通不畅。

　　3 施工项目部的管理难题

　　如上所述，计算机的引进和运用在很大程度上提高了项目部部分部门的工作效率和管理的规范化程度，但是由于整体运用水平的偏低和使用范围的局限性，计算机的运用并没有对项目部的核心工作――工程项目管理产生大的改变，施工项目部最迫切希望解决的问题――如何整体提高项目管理水平――仍然没有解决，项目部的管理人员仍然需要面对大量令人头疼的琐碎问题：

　　◆ 各部门之间信息沟通不畅，项目部内部资源信息无法共享

　　◆ 项目管理效率偏低，同时很难对业务进行规范化管理，经常无法作出及时反应

　　◆ 项目的成本控制工作流于形式，材料、设备的统计经常滞后于项目实际情况，材料费经常超标、失控，材料成本控制变成纸上谈兵

　　◆ 在激烈的市场竞争中，不能及时确认自己的“单项最小成本”

　　◆ 项目管理模式随意性大，无法满足规范化管理要求，进度控制与成本控制业务严重脱节

　　◆ 项目人员缺少一套全方位的工程项目记录资料，经常在月底面对大量单据处理头昏脑胀

　　◆ 不能及时对工作经验、知识进行总结、积累，项目组织经常犯同样的错误

　　◆ 不能有效地管理和控制分包商进度、变更、付款

　　4 什么样的软件适合施工项目部

　　由于工程的全部管理工作都是围绕着如何实现工程总进度计划所制定的目标而展开的，因此，是否有一个全面、优质的进度计划几乎成为工程项目成功的关键。现代化工程项目管理是一个多目标的复杂系统工程。进度、资金、质量与人、机、料、能等单项管理很难获得最大的经济效益，走综合管理是必由之路。国内目前的所谓工程管理软件过于侧重于工程计划和时间进度的管理，但是，撇开人、财、物各项资源，仅就各项工作本身的逻辑关系所编报的时间进度计划，不管其在理论上多么科学合理，在实际工作中都很难完全依据其执行，上述工程管理软件最终往往成为鸡肋。讲计划、讲进度或讲工期其实质都是“对工作进行计划，并按计划来做工作”。现代工程项目的实施已朝着“全面详细计划，严格按计划实施、及时反馈更新、严密跟踪对比”的模式进行。

　　软件不仅应当能够对一个工程项目的所有任务做出精确的时间安排，还应当对项目部当前可调配的各项资源包括各种原材料、劳动力、设计和投资进行分析、比较、预测和调控，并提醒用户在可利用的有效资源基础上对工程计划进行调整，根据资源和费用进行分析求得一个时间短，资源耗费少，费用低的计划方案，并通过软件进行网络计划的优化，也就是利用时差不断改善网络计划的最初方案使之获得最佳工期、最低费用和对资源的最有效利用。

　　软件对于工程项目进度能够进行动态管理和控制，它要求项目各级管理人员根据所制定的计划和目标，要在项目实施的过程中对影响项目进展的内外部因素随时在施工过程中进行及时、连续、系统的纪录和报告并输入计算机，也就是真实、实时地反映工程进度，分析工程进度的数据，及时反映工程项目的变化，并将现行计划执行情况与目标计划进行数据库比较，然后再将滞后于目标计划的所有工作活动过滤出来，项目部管理人员可根据软件提供的信息，找出偏差、分析原因、研究纠偏对策、实施纠偏措施，或进行单独的追赶或特别跟踪。对于发现工期滞后的工作项目及时地采取补救措施，制定相应的追赶计划。对于现行超前与目标计划的工作可有意识地放慢部分超前工程项目的施工速度来降低工程成本或使总体计划更趋于合理。

　　建筑业项目成本管理的工作的特性—— 实时、动态及不确定因素多等，要求软件公司研发人员与建筑企业管理人员进行深入、细致的沟通、交流，软件功能中对“隐性”的、“习惯”的需求的发掘往往决定了软件产品的适用性。由于建筑企业的普遍情况是除技术、经营部门人员(主要是毕业的大、中专学生)的计算机操作水平相对较高外，其它部门人员(机械、材料、生产等)的计算机操作水平普遍很低，相当一部分人员就没有摸过计算机，因此，项目成本管理软件产品的操作一定要方便易学，界面友好。

　　5 施工项目部应该如何选择施工工程管理系统

　　施工项目部在选择管理软件时需要考虑多方面因素。

　　管理型软件给施工项目部带来影响是深远的，所以项目部在选择时要综合考虑，对软件厂商要全面考察，以确保软件应用成功。软件厂商及产品的选择要考虑以下五个方面，软件厂商的综合实力、软件厂商的能力、产品的成熟度、产品的应用情况、产品的价格。

　　首先，厂商的综合实力是长期为用户服务的基础，也是保护软件投资的基础。在应用管理型软件的过程中，曾有一些施工项目保护因为价格原因找了小公司甚至个人为其定制相应软件，结果是或者软件不如人意;或者即使勉强可用，但是升级和维护跟不上项目部的需求变化，导致用了一段时间只能停掉，不仅使前期投资付之东流，也挫伤了项目部软件应用的积极性。

　　其次，厂商要有深厚的专业背景，这种专业背景使得厂商能够具备专业能力，表现为：咨询能力、实施能力、服务能力。厂商要有结合项目部实际情况提出相应解决方案的能力。如果厂商只是无条件的满足项目部的需求，那么说明厂商对于软件如何支持项目部管理没有什么深刻的认识。只有充分了解项目部需求的软件厂商才可能提出解决方案，才可能为项目部的管理提出合理化建议。厂商不仅能够提供方案和产品，还应有能力提供高水平的实施。管理型的软件的应用不是会操作就行了，简单的操作培训不能将软件体现的先进工程管理理念转移到项目部中。软件的成功应用需要有相应的管理制度、工作流程予以支持，在实施过程中就需要软件厂商能够帮助项目部制定管理制度、改善工作流程，同时提高应用者管理意识，这才能从根本上保证软件发挥最大的效用。厂商在提供产品的同时，实际也提供了一种责任，就是长期为项目部服务的责任。厂商必须能够长期维护其提供的产品，保证产品在交付使用后正常的运行。由于项目部自身在软件维护上能力有限，所以这一点尤为重要。

　　再次，产品应有一定的成熟度。产品应体现较先进的工程管理理念，在业务处理上充分考虑国内建筑企业的特点而不是照搬某些工程管理理念，能够支持最基本的业务处理。如：按时间、按部位的盈亏分析;限额领料等。在实际工程上也应经过实践应用，并取得使用者的认可。

　　对于有实力的软件厂商，都会有成功应用的客户。企业应该关注应用情况，最好能够参观应用客户。如果由于客观原因不能参观，也应该要求厂商较详细地说明当时的应用情况。这在很大程度上可以验证上面提到的厂商实力、厂商能力以及软件的成熟度。

　　最后，产品价格应适宜。项目部在采购中应该追求最合理的价格而不是最低价格。软件厂商要想为项目部提供高质量的产品和服务，必然会投入很高的成本，价格自然会高。但是，好的产品和服务会为项目部带来不可估量的效益。相反，低价的产品有时不仅不能产生效益，反而会造成不良影响。所以，项目部应该更关注于软件的应用能为项目部带来多大的价值，追求投入产出比。项目部还可以通过价格比选、批量采购等手段降低单价，获得合理的价格。

　　施工企业，这支与新中国共同成长的力量，在六十一年国家发展历程中，几代仁人志士们征战南北、夜以继日，为新中国的建设、发展和繁荣立下了汗马功劳。六十年峥嵘岁月，在取得辉煌成就的同时，施工企业本身的生产和管理水平也取得了长足的进步，从解放初期的主要依靠人工作业到机械化大生产，从机械化大生产到利用各种信息技术辅助生产，施工企业一直在探索着为社会铸造百年工程、让企业基业长青之路。80至90年代的设计信息化、90年代至21世纪初的招投标信息化，在这方面无不起到了推波助澜的作用。今天，市场环境瞬息万变，全球经济共荣共生，已经站在新历史时期、新发展环境下的建筑业，面临着同质化竞争日益严重的外部环境，面临着铸造核心能力、提升市场竞争力的严峻挑战，企业，该如何应变?施工企业核心能力，施工企业只有尽早应变、主动应变，才能发展;而发展，就必须有清晰、长远且适宜的战略。战略有许多种，是以主业以中心实施同心圆战略，借助资本和技术优势，寻求产业链延伸，走向工程总承包领域;进行行业扩张、地域扩张、开拓海外市场?还是实施多元化战略，多业并举，积极发展商贸、物流，以及多元化投资业务，无论是什么战略，持续打造配备战略的能力是施工企业生存和可持续发展的关键所在。