服装行业erp解决方案

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 　　服装ERP项H是个庞大的系统I.程.在中国近十年的历程中，既有很多令人瞩目的成功案例，也有不少失败的典型。如何将服装ERP实施的吏好，是服装企业越来越迫切需要解决的问题,因此分析和解决服装ERP实施过程中的难点，并找到减少实施服装erp系统的相应的对策,能有效地推动服装ERP实施走向成功。

　　一、目前实施服装ERP的可能遇到的问题主要难点集中在以下方面

　　1. 目标不明确。多数服装企业错误的认为服装ERP实施是-一项简单的企业信息化建设工程或企业管理信息系统工程，目标设得过高或过低,就很容易模糊不清，目标一模糊,就很难落实到具体的实施L作中，不顾重点,导致投资过大、收效战微、实施乏力的状况。

　　2. 认识不明确。对服装FRP项目只视为计算机项目,对管理思想、管理软件、管理信息系统个概念缺乏深刻的理解和认识。服装ERP项目不是计算机项目,而是管理工程,足服装企业管理模式的会面创新,是一场深刻的管理革命,工作量大,涉及面广,实施周期长,是-项非常复杂的管理系统工程.

　　3. 服装企业基础管理薄弱。中国服装企业基础管理薄弱,普遍存在无法可依、有法不依的现象,由于管理基础薄弱,有些服装企业根本不具备实施ERP的前提条件,甚至不存在业务流程再造的问题,而是业务流程新建的问题。

　　4. 人才匮乏。服装企业自行开发软件费时、费钱,究其原因是人才匮乏;软件供应商各有长短,用户难以辨别优劣及适用性。

　　5. 实施矛盾多。服装ERP的集成性与实施中部门间协调困难的矛盾,服装ERP的先进性与服装企业人员素质差的矛盾,应用范围广与数据准备工作量浩大的矛盾，计划的精确性与IT系统基础数据差的矛盾,较长的实施周期与IT技术快速更新的矛盾,服装企业需求与系统T.作重心偏差的矛盾,高投人与慢收益的矛盾等。

　　6. 不可控因素多。服装ERP涉及到服装企业管理理念的变革、流程的新建、重组与再造及服装企业资源的整合,因此被称为“.把手"工程,但“一把手"工程本身就不可控;对基础数据的唯一性、完整性、准确性要求不可控;因实施人员的素质因素使得实施质量不可控;因不同层次需求不一致,使得需求与验收标准不可控;因各方存在职能与观念的错位,常导致实施主体缺位现象,这些因素最终导致实施周期、成本不可控。

　　服装ERP实施成功的标志是系统运行集成化、业务流程合理化、绩效监控动态化、管理改善持续化。成功实施服装ERP 会给企业带来看得见的效益,会使市场反应速度加快,产品生产周期加快,资金周转速度加快,客户满意度提高，产品质量提高,总成本降低,最终提高企业的竞争力。

　　二、在实施服装ERP 系统过程中减少风险的对策有

　　1. 与服装企业“-把手”达成共识是服装ERP项目的开始。服装企业实施服装ERP是整个管理变革的开始,这些变革包括:业务流程、人员配置、产品配置的合理化。那么领导这场变革的只能是企业“一把手",只有他与项目组达成共识,服装ERP项目才能开始。

　　2. 明确项目实施目标。实施服装ERP是一项深刻的管理革命,是一场耗资大、实施周期长、涉及面广的系统工程,因此需要进行战略规划,做好立项分析,包括对经费预算、过程控制、人力配备、组织保障等问题进行系统设计,明确实施目标。服装ERP项目实施组通过对企业的全面分析,制定项目的总目标、分目标与分阶段目标。

　　3. 全面考察,选准软件供应商。首先服装企业要明确自身的目的与需求,先作自我分析与诊断,然后要深人考察多家供应商及供应商服务的客户.必要时请管理咨询机构参与谋划和鉴别。服装企业要做好投人产出分析,注意成本的合理性,兼顾实用与开放。供应商最好有同行业客户的服务经验,要有成功实施服装ERP的案例,这样才会降低实施风险，并能在软件编码体系等基础数据准备中大大缩短实施周期。

　　4. 金字塔式的实施团队。要想成功实施服装ERP,必须有一批精通服装ERP管理思想、掌握软件技术,同时又有中国环境下组织实施服装ERP项目经验的实施顾问队伍，实施服装ERP项目要依靠整个团队成立由服装企业“-把手”挂帅的金字塔式的专题组来管理整个项目,选择并配备得力的受托人。在金字塔的底部是应用顾问包括业务实现和技术实现两大部分负责项目的实现,中间一层是管理顾何保证项目的成功度,控制项目的进度和方向,顶端是咨询顾问,主要负责整合业务,提升管理。应用顾向与服装企业的具体业务人员和技术人员紧密合作,管理顾问与服装企业中层领导配合,咨询顾问与服装企业的高层领导进行沟通。通过这种方式使整个项目内部能够承上启下相互.协作,在每个环节都保证畅通。

　　5. 明确的需求分析,可行的实施方案。咨询顾问需要对服装企业进行整体情况、服装企业生产经营管理活动的主流程进行详细的调研，帮助服装企业从诸多的问题中归结出呕待解决的问题,以此作为事件的驱动点,使实施目标更明确。

　　6. 重视培训,并贯穿始终。服装ERP是借用-种新的管理模式来改造原服装企业旧的管理模式,是先进的、行之有效的管理思想和方法。它基于管理思想、管理技术、计算机技术的发展成就,反映了服装企业的供应链。成功实施服装ERP,相应的培训都是贯穿始终的,分阶段、分内容、分人员、分管理层次地分别进行系统的培训。借助培训手段统员.工的认识,提升管理理念和技术技能。

　　7. 企业规章制度的更新与落实。在实施服装ERP的同时，要下大力气对企业以往的制度做合理的调整和修改,使它能够对项目的实施起到推动作用。除了由计算机技术人员对硬件网络设施的维护外，各个部门操作人员的数据及时更新尤为重要。

　　8. 决战一-- 基础数据准备。在整个目标被确定以后,有一个环节非常重要,即基础数据的准备。很多服装企业实施ERP系统往往在这个环节停滞不前,最终导致失败。这些数据包括:客户数据、供应商数据、物料数据、产品结构、工序及工艺等静态数据,还包括库存、客户订单，发货,交货、发票,应收,应付等每时每刻会变化的动态数据。

　　9. 加强进度控制。服装ERP的实施大体上分三个阶段:前期主要是基础数据准备,进行标准化;中期进行交接面界定,业务流程重组;后期是实施适应期,实行手工与计算机并行作业,逐步解决原手工作业对计算机作业的不适应性。实施过程具体包括项目启动、组建队伍、设计、编码、测试、数据准备、软件安装、软件调试、项目试运行、二次开发、项目正式运行等众多环节。每一阶段都需要领导强有力推进和各方协调,否则会有中断、延时、超预算的风险。领导必须谋划得当,意志坚定,监督有力,实施项目管理,及时沟通,及时分析过程中偏失的原因,积极寻求对策。

　　10. 选准突破口。服装企业管理变革绝非一蹴而就,选择突破口、人手点及目标很重要,服装企业应慎重论证,认清现状,循序渐进,由易到难,可把“效益驱动.整体规划、分步实施、重点突破”作为服装ERP项月实施的方针,从短期内易见效处人手,以便树立成功的信心。