erp实施成功率

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 　　随着世界经济一体化、全球化局面的出现，随着中国即将加入 WTO，我们的企业将面临前所未有的竞争压力。当前的市场特征是新产品开发速度日益 加快，产品 生命周期不断缩短，产 品必须满足客户 个性化需求，市 场竞争愈演愈烈。在这种形势下， 企业必须意识到在激烈的市场竞争中仅仅依靠价 格、质量、产品和服务已无法赢得竞争优势，因为这 些东西是竞争对手很快就可以学到的。只有在企业 管理方面多下工夫，通过引入先进的管理模式与理 念，向管理 变革要效益，才 有望在全球化的市场竞争中脱颖而出。

　　实施企业资源计 划( ERP——— Enterprise ResourcesPianning)正是 中国企业顺应历史潮流、走 向世界市场的必然趋势。ERP 系统是基于供应链管理的思想和方法，在 MRP !( 制造资源计划)的基础上发展起来的集成化信息管理系统。ERP 的基本思想是将企业的业务流程看作是一个紧密连接的供应链，其中包括供货商、制造工厂、分销网络和客户等;将企业内部划分成几个相互协同作业的支持子系统，如财务、市场营销、生产制造、质量控制、服务维护、工程技术等，还包括对竞争 对手的监视管理。由于 ERP 以企业供应链的管理思想作为指导，因此可对供应链上的所有环节实施有效的管理，如订单、采购、库存、计划、生 产制造、质 量监控、运 输、分 销、服 务与维护、财务管 理、投 资管理、经 营风险管理、决 策管理、获利分析、人事管理、实验室管理、项目管理、配方管理等。ERP 系统从管理范围的深度上为企业提供了更加丰富的功能和工具，可以实现全球范围内的多工厂、多地点的跨国经营运作。

　　1 实施 ERP 在中国企业管理中的作用

　　ERP 实质上是企业基本功能的优化与集成，从而在企业实施管理变革的基础上，完成企业的信息化建设。以下从企业的组织结构、业 务流程、成 本管理、营销管理四个方面来说明 ERP 在中国企业管理中的重要作用。

　　2 . 1 关于组织结构

　　随着信息时代和知识经济社会的来临，要 求企业具备更富有弹性的扁平化组织结构，促使企业以更快和更灵活的方式满足市场和顾客不断变化的需要。我国企业的组织结构大多为金字塔式的职能型层次式组织结构，且机构臃肿，人员繁多，严重影响了办事的效率。凡此种种显然严重地阻碍了组织的发展，应 当由新型的扁平小组中心流程式组织替代。我们应当建立更富有弹性的流动型组织，组织的成员可以来自不同的部门，也可能是企业外部的专家、顾问，实 际上企业管理已经超越企业本身固有的框架。ERP 系统正是要求企业建立富有弹性的扁平化组织结构，对 市场做出迅速敏捷的反应，以适应不断变化的顾客需求和市场机遇，从而加强企业的竞争优势。随着 ERP 系统在我国的不断发展和改良，目前许多系统已具备高度的弹性可支持随时调整的组织结构。

　　2 . 2 关于业务流程

　　企业要实施 ERP 计划，首 先要进行业务流程重组( BPR——— Business Process Reorganizing)。如果仅是对原有的业务流程实行信息化管理，就违背了 ERP 的宗旨，因为 ERP 首先是一种管理模式，其 次才是技术手段，ERP 的精髓在于管理技术和计算机技术的结合。我国企业的业务流程不合理的地方太多，经常是因人设事，人浮于事，扯皮现象不断发生。BPR 要求我们理顺和优化业务流程，强调流程中每一个环节上的活动尽可能实现最大化增值，尽可能减少无效的或不增值的活动，并从整体流程全局最优的目标设计和优化流程中的各项活动，消除本位主义和利益分散主义。BPR 强调管理面向业务流程，将业务的审核和决策定位于业务流程执行的地方，缩短信息沟通的渠道和时间，从而提高对顾客和市场的反应速度，而这正是我国企业所缺乏的。

　　2 . 3 关于成本管理

　　ERP 系统既然名 为“ 企业资源计划”，必 然要求能够实现对企业经营成本的计划与控制。随着企业外部环境的千变万化，以 及同行业竞争的日趋激烈，企业在 其发展过程中面临着越来越多的挑战。企业管理者不仅要想方设法开拓业务渠道，扩大利润基础，而 且还要加强内部成本核算，提 高利润空间，即在“ 开源”的 同时，还 要注 重“ 节流”。我 国的企业大多重视“ 开源”，轻 视“ 节流”，对 成本的管理远远不够，虽 然也有邯钢 的“ 模拟核算，成 本否决” 的成功经验，但大多数企业在成本控制方面是令人担忧的。因此我们应当把目标成本管理纳入考核指标体系，运 用管理会计的基本原理，以 分部门核算的方法建立起一套成本收录、分 摊、计 算功能的会计系统，可 及时有效地反映各部门的收支情况，不仅便于领导的跟进、查 究，更 重要的是建立和强化部门的成本约束意识和收入对比意识，从而彻底改变各部门只关心业务开展而不注重成本和效益的状况。成本管理的思想贯穿于 ERP 计划全过程，可以大大提高企业的成本控制水平。

　　2 . 4 关于营销管理

　　ERP 在营销管理方面强调对营销网络的动态控制。通过 Internet / Intranet 技术，企业可以实时地收集和分析营销的业务数据，包 括市场占有率、销 售利润、销售成本、回 款率、客 户满意度、甚 至竞争对手的情况。企业高层领导迅速掌握营销体系的资源动态，在此基础上加以多角度、科学化的分析，从而决策企业营销的战略部署。此外，ERP 十分强调客户

　　第 3 期 中国企业 ERP 实施分析及展望 

　　关系管 理( CRM——— Ciient Reiation Management )，包 括客户订单追踪、客 户档案、服 务合同管理、绩 效分析、售后 服务、服 务追踪、来 电管理以及退货管理等，真正体现了“ 顾客就是上帝”的企业宗旨。我国企业的营销管理大多还停留 在“ 推销管理”的 概念上，只重视产品的销售，而忽视市场的预测和分析， 忽视客户的管理，忽视营销战略的动态调整。通过实施 ERP，我国企业可以准确地进行 营销业务全过程的实时控制和管理，保 证企业运营的效果和利润。

　　3 中国企业实施 ERP 的基本条件分析

　　ERP 作为一种先进的管理模式和管理工具，一经提出就在世界范围内引起了企业界的极大关注， 并且已有了许多成功和失败的经验教训。通过分析这些企业实施 ERP 系统的基本经验和教训可以看出，若想在一个企业成功地实施 ERP 必须具备必要的条件。

　　3 . 1 企业业务流程重组是前提条件

　　ERP 系统是对企业物流与资金流进行一体化管理和集成化运行的计算机软件系统，它的应用要涉及到企业的财务、物 料、销 售、生 产、人 力等管理部门，并强调 系统运行的整体集成性、数 据共享与数据一致性。因此，为了保证企业在应用 ERP 系统时取得实效，就必须要对企业手工业务流程进行重新设计，使其适 应 ERP 系统的要求，这 是ERP应用获得成功的前提条件。

　　3 . 2 企业决策层的重视程度是实施成败的关键

　　ERP系统的开发与实施是一项投资大、风险大、实施难度大的系统工程，这一工程的实现涉及到企业的部门、人员、资金、时间、技术等许多方面，另外从一定意义上讲，它是企业管理模式、管理思想、管理方式的一场变革。因此，没有企业决策者对这一巨大工程的认识、支 持与直接参与，就 没有成功的可能，因此 ERP 工程又被称 为“ 一把手”工 程，国 内外一些实施 ERP 比较成功的企业实践都充分说明了这一点。

　　3 . 3 实施 ERP 的企业必须有良好的管理基础

　　由于ERP系统的实施是建立在较好的管理基础之上的，因此，企业必须有一套完善的规章制度，包括财务管理、经 济核算、质 量管理、仓 库管理、合 同管理、生产管理等制度。另外，还要有一套完整、准确的数据资料，包 括各项定额、仓 库记录、生 产记录、各项指标标准等。ERP 系统的实施必须建立在较好的管理基础之上;反过来，ERP 系统的实施又可以促进管理基础工作的进一步完善和提高。

　　3 . 4 企业应有一支必要的技术队伍

　　企业的决策者应该认识到，ERP 系统的实施并非只是计算机专业人员的事情，它涉及到企业的各个管理部门和各个管理层次。因此，企业必须有一支知识结构合理、技 术水平较高的技术队伍，以 保证系统正常运行和维护管理及扩展工作。这里要特别注意在实施过程中培养骨干队伍，这支骨干队伍由计算机人员与管理人员共同组成，实质上就是培养双向人才，要 求这批人员既懂计算机，又 熟悉管理业务，相互渗透，增加共同语言，使双向人员的队伍不断发展壮大，这是 ERP 系统实施成功的必要条件。

　　3 . 5 企业必须有充足的经费作保证

　　由于 ERP 的实施是一项投资巨大的工程，它 涉及到硬件费用、软件费用、安装调试费用、人员培训费用、咨 询费用等。因此，要 保证 ERP 系统的成功实施，必 须对项目的经费做全面、准 确的预算，否则，很容易使 ERP 系统的实施由于经费不足而达不到预期的效果。

　　3 . 6 制定完善的 ERP 实施工作规范

　　ERP 系统的实施是企业传统管理方式的一场变革，在系统 试运行和系统投入正式运行后，要 对系统设计的工作流程进行实地检验，及时根据运行状况做出修正;运 行基本正常后，要 及时在此基础上制定出工作规范，明确工作内容、工作职责分工、工作程序、工作要求，并制定相应的考核办法，使 ERP 实施尽快走向正规，这是保证 ERP 实施成功的必不可少的、重要的一个条件。

　　4 中国企业 ERP 系统实施展望

　　目前中国企业 ERP 系统实施的状况大致可分为三类：一类 是运用 ERP 系统已经比较成熟的企业， 这类企业以大型跨国集团在华兴办的分支企业为主;一类是 实施 ERP 系统时间不长，经 验还不够丰富的企业，这 类企业以本土大型国有、民 营企业为主;一类是 还未实施 ERP 系统的企业，这 类企业在中国占大多数。考虑到中国企业 ERP 实施的现状， 并结合目前世界管理的最新潮流，笔者提出如下两个观点。

　　4 . 1 从 ERP 向 DEM 过渡

　　随着经济全球化的趋势加快，市场瞬息万变，动 态多变的市场要求企业的业务过程有较好的柔性， 能根据环境的变化及时调整其业务流程( 业务流程重组，BPR)。在 业务流程重组的同时，现 有的信息系统也必须随之调整，这样才能在不同的层次上支 持业务流程的重组，使 之真正能起到应有的作用。然而，现有 的 ERP 系 统( 如 SAP / R3 ，Oracie 等)的 柔性较差，还不能很好满足这一要求。僵硬的信息系 统与动态多变的市场、频繁的 BPR 将成为今后的一对重要的矛盾。为了解决这一矛盾，一些 ERP 服务商提出了下一代 ERP，即企业动态建模( Dynamic En- terprise Moceiing，DEM)的 思想，并 且已发布了初步的产品。

　　DEM 的目的是让用户用自己熟悉的方式，根 据其公司内部和外部环境的变化，最 快、最 好地建立公司的业务控制模型、业务功能模型和业务过程模型，或对它们 进行调整，节 约时间、消 除浪费、降 低成本和提高效率，以 期在无法预测的持续、快 速变化的竞争环境中求得生存和发展。在 DEM 中，主要体现了两个思想：一 是在生成某公司的特定模型时，充分利 用最好的实例知识和实践经验，表 现在企业参考模型的使用;二 是在动态公司中，公 司的信息系统能够适应公司环境等的快速变化，表现在DEM 工具——— 企业建模工具的使用。DEM 模式适合于运用 ERP 系统已经比较纯熟的，由 于市场扩大、产品品种增多等因素而对系统有更高要求的大型公司。

　　4 . 2 ERP 与电子商务实现整合

　　在 Internet 日益发展普及的今天，ERP 系统不可避免地要受到 Internet 的影响。Internet 从商业基础上给传统商业带来冲击，原来的经营管理平台已经发生变化。对于企业来说，现有的经营方式和经营思想会发生根本性的变化，在线服务或者其他各种新型的应用模式正在扩充，从而替代现有的经营。现有的采购、库 存、销 售、生 产、人 事管理等模式也将会彻底变化。Internet 也改变了传统的管理思想，在传统的管理平台上，管理和信息的传递基本上是单向的，而 Internet 则实现了实时和互动性。 Internet 这种“ 无处不在”的 特性，使 客户产生了新的需求，也吸引着越来越多的企业，而电子商务正是充分利用了 Internet 的这种特性，成为一股强劲的潮流。目前我国不少企业已经或是准备上马电子商务系统。那么，电子商务与 ERP 的关系是怎样的呢?

　　4 . 2 . l 两者侧重点的差异性

　　ERP 系统作用于企业整个业务流程，它 的应用层次有三个：决 策层的数据查询与综合分析、中 间层的管理与控制、作业层的业务实现。而电子商务主要在于作业层的业务实现，具体来讲，是采购、销售、人事管 理的网上实现，也 包括为市场营销提供网上辅助手段。例如，网 上广告发布、网 上消费问卷调查等。

　　4 . 2 . 2 两者应用的互补性

　　根据我国企业目前的内外部条件，企 业在引进电子商务时，不 会完全摒弃传统的采购、销 售及管理模式，仅仅使用网上模式，而是两种模式、两个系统会共同存在，互 为补充。当然，在 今后网上模式会越来越占优势。

　　4 . 2 . 3 两者在建设中存在的问题

　　目前许多企业在建设 ERP 系统与电子商务系统中存在许多问题，主要表现在以下几点：

　　(l) )电子商务与 ERP 被分裂开来，没有统一规划和统一设计;

　　(2) )两个系统下的采购数据、销售数据和财务数据没有进行合并，使数据失去一致性和完整性;

　　(3) )软件资源、硬件资源和数据资源没有充分共享，造成建设成本过高和存储空间浪费;

　　(4) )把电子商务片面理解成电子商店或仅 仅建立一个网站;

　　(5) )ERP 直接采用市场上的商品软件，而电子商务则自己开发，不能实现两者的会话与集成。

　　4 . 2 . 4 两者的整合实现

　　基于上述情况，近来 出现了 ERP 与电子商务整合的概念。整合系统的结构划分角度众多，比如从系统的应用层次进行划分、从两者的拓扑结构进行划分、从系统的功能模块进行划分等。笔者从整合系统的功能模块划分角度提出两者的整合结构图，在 实现两者的整合时，

　　ERP 方面应优先考虑采购、销售、库存、财务等与物流、资金流 密切相关的模块，电 子商务方面应考虑网站管理模块、网 上销售模块、网 上采购模块和网上资金收付模块，把 两者的这些模块集成到一起， 构成一个新的应用系统，可以称之为整合系统。

　　在进行系统设计时，要充分考虑到：

　　( l)传统销售模式和网上销售模式都必须 对同一产品库存进行减量，两种模式下的销售额都必须反映到市场销售部，并 在市场销售部进行汇总，为市场需求分析提供数字依据;

　　(2) )传统采购模式和网上采购模式都必须 对同一投入品库存进行加量，两种模式下的采购额都 必须反映到计划与生产部，并 在该部门进行汇总， 为市场供给分析提供数字依据;

　　(3) )两种模式可以共享投入品编号或产品 编号数据库、供 应商数据库、客 户数据库和其他相关数据库;

　　(4) )两种模式下的资金收入与支出( 包括应收应付)都必须反映到财务部，在财务部进行汇总，并做一些财务指标分析;

　　(5) )人事部应该具备传统的人事管理职能与 In-ternet 所赋予的现代人事管理职能，也 就是说，一 方面要保证企业内部人员的合理配置，快速有效地完成诸如招聘、考 核等传统职能;另 一方面要建立企业自己的网上人才信息库，要加强与猎头公司及各类招聘网站的合作，保证自己的人才信息库的及时更新与维护。

　　从上面得知，在两种模式并存的情况下，如果电子商务与 ERP 不进行整合，就 很难保证企业物流、资金流和信息流的有机统一，也很难保证数据的一致性、完整性和准确性。

　　把电子商务和企业资源计划的整合系统引入企业 ，既是一种技 术有效性的需要 ，也 是一种经营管理创新。无论是计划进行 ERP 系统升级的企业，还是打算上马 ERP 系统的企业，在进行系统设计时都要充分考虑企业未来的发展方向，规划好电子商务和 ERP 系统的整合，只有这样才能不被世界潮流所淘汰。

　　ERP 在国外已取得了辉煌的成就，实 践证明这是一种先进的管理模式，能给企业带来巨大的经济效益。随着四川长虹、广东今日、中国民航系统、北京联想等大型国有或民营企业开始建设 ERP 系统或是提供 ERP 系统服务，有 理由相信，在 不久的将来，随着我 国国有企业体制改革的顺利进行，必 将出现对 ERP 系统的更大需求，从而推动我国企业管理水平向科学化、现代化、信息化的方面快速发展