人力资源管理员工培训

　　现代管理学认为，业务流程再造(BPR)是企业整体提升管理水平的有效途径。ERP(企业资源计划)是整合管理理念、业务流程、基础数据、人力物力于一体的企业资源管理信息平台系统。ERP 管理模式定义了相对科学标准的流程模型，为企业进行有效的业务流程重组再造提供了技术支持。

　　一、企业人力资源管理流程再造的关键因素分析

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　　知识经济时代，企业的竞争逐渐演变为人才的竞争，人力资源是蕴含于企业竞争优势中难以模仿的特定资源，必须对企业的人事工作流程重新设计、构建，把人力资源管理部门从旧有的事务性管理模式向战略性、高附加值的人力资本管理模式转变。

　　1、制定企业人力资源战略。企业变革必然引起业务过程的变化，需要对流程进行优化。ERP 管理模式是有效解决企业管理思想和业务流程固化的方法和工具。需要注意的是，若仅是对传统业务流程进行自动化改造，则不可能达到 ERP 的理想效果。推行ERP 的前提是完善企业业务流程重组机制，对不增值的业务流程重组改造，因此，企业人力资源战略的制定与有效执行，是基于 ERP系统平台的人力资源管理流程再造的关键。

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　　2、人力资源管理流程再造的要点。人事工作的对象是“人力资源”，人力资源管理工作的目标和宗旨是合理分配劳动资源，最大程度地发挥人力资源的智慧和潜在能力，以科学的管理方法使员工以愉悦的心理状态为企业做出贡献，这是人力资源再造和其他流程再造的区别。一般地，人力资源管理流程再造可分为三个要点：人本管理、业务培训和人员分流安置。首先，人本管理是人力资源管理的主题性内容，倡导“以人为本”的管理思想，重视人的生命价值与精神价值; 其次，业务培训是实施业务流程再造的基础性内容，对传统业务流程的根本性变革必将涉及各个职能部门及岗位业务模式的变更，业务培训是实现业务模式变更的有效方式，是确保业务流程再造顺利实施的前提性条件;最后，分流人员的安置是实施业务流程再造过程中面对的一个现实性问题，其影响可能对企业整个运营方式的变革产生冲击，必须引起企业管理层的高度重视。

　　3 、新型的管理理念、范围及目标。人力资源管理流程优化与再造是以集约化、扁平化和专业化的组织管理模式为前提，以提高效率和效益为导向，建立科学化、差异化和精益化的人力资源配置、绩效考核和培训机制，对人力资源管理总流程和各专业模块管理流程进行的简化、增加、删除、合并和重组。

　　主要包括人力资源管理流程优化再造的方法及步骤，人力资源管理整体流程的优化与再造，组织管理流程的优化与再造，人力资源规划流程的优化与再造，岗位管理流程和人员配置管理流程的优化与再造，培训管理流程优化与再造，绩效管理流程优化与再造，薪酬福利管理流程优化与再造等内容，最终形成一套“制度标准规范、结构层级清晰顺畅、专业分工协作职责明确、机制运转高效”的人力资源集约管控体系。

　　二、推行基于 ERP 系统平台的人力资源管理流程再造的实施方法

　　1、人力资源管理流程再造的工作定位。企业流程再造要求企业的人力资源体系适应新的工作流程，成为企业再造过程中的加速器;要求人事部门从事务性工作中解脱出来，利用即信息技术实现办公自动化，利用 ERP人力资源信息化管理系统进行高附加值的人力资源管理工作，实现人力资源管理从成本中心向利润中心转变。

　　2、人力资源管理流程再造的实施方法和步骤。根据企业推行ERP管理模式改革的战略部署，成立企业人力资源管理流程再造实施工作领导小组，组建由组织人事部门、信息技术部门和管理咨询机构人员组成的人力资源再造项目团队。制定人力资源管理流程再造的实施方案，全面推进企业人力资源管理整体流程优化与再造，人力资源规划标准流程建设，组织管理标准流程建设，岗位管理标准流程建设，人员配置管理标准流程建设，员工管理标准流程建设，培训管理标准流程建设，绩效管理标准流程建设和薪酬福利管理标准流程建设等工作，实施人力资源管理流程再造。

　　3、人力资源管理流程再造的评估与改进。通过流程的优化再造，结合 ERP人力资源信息化管理系统平台，缩短了各级业务模块和业务单元之间的运转时间，精简了部分业务链条和流程节点，简化了复杂的流程，删除了不必要的环节，合并了冗长的业务链条，重组了零散的业务单元，使人力资源管理整体流程运作更加快捷、顺畅，极大地提升了人力资源管理整体水平，提高了员工劳动生产效率，逐步形成人力资源集约化管理模式。

　　变革，是企业永恒的主题。企业流程再造是变革式的管理重组，流程再造就是价值再造，它不但带来企业组织结构调整，更重要的是人力资源管理的最终落实和加强。人力资源管理流程优化与再造过程中，需要通过多种形式加强员工对新流程的认知与理解，从而尽快适应新流程的运用与管理;需要有计划有步骤地将所有单元业务流程进行限时优化与再造;需要建立流程运行、修订和改进机制，将流程自查、自检和自纠活动纳入常态化管理。

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　　三、ERP人力资源信息化在企业集团的应用

　　1、力资源信息化的效率及成败对于企业生存与发展的重要性是不言而喻的。某特大型国有控股公司经过 70 多年的发展，拥有全资及控股分、子公司 150余家，员工近 3 万人，年销售收入710 多亿元。由于其产业结构和组织结构复杂，各分子公司地域分布较广，人力资源管理的信息量较大，无法实时向控股公司提供重要决策资讯。因此，急需一套既有先进管理思想又适合具体实际的人力资源管理系统，最终确定引入 SAP 人力资源管理系统作为控股公司 ER P 系统的解决方案。

　　2、过信息中心、组织人事部，各分、子公司相关领导，技术顾问、劳资人员的共同努力，系统融合了科技产出是科研事业单位创新能力的产物，它包括理论研究成果和科研技术成果。如何把科技产出量化并引入到评价体系中是这次体系设计的重点和难点。我们经过反复比较和思考，选取能够较易取得的科技成果统计指标，通过细化分为四类一级指标：获奖、授权专利、发表著作、发表论文，所占权重分别为50%、20%、20%、10%。每类一级指标根据实际获取的统计数据情况再进行分解，形成二级指标若干个，然后确定二级指标的基础分值进行反复测算，最终形成相关方案。

　　3、科带”以上人数占集团公司“科带”以上人数比重。人才资源是科研事业单位发展的第一资源，投资人才最有效益、最有持续回报。引入本指标揭示科研事业单位科技领军人才拥有的数量在集团公司所处的位置，体现该单位在集团公司人才战略中的地位。

　　4、科研收入三年平均增长率。科研事业单位的科技活动规模在很大程度上受到资金来源的制约。科研收入是科研事业单位最重要的收入指标，主要指本单位从各种渠道实际筹集到的用于科研的各种经费。通过计算科研收入三年平均增长情况，反映近一段时期内科研事业单位构建的研发平台，未来带给科研事业单位规模投入的趋势。

　　人均科研收入。人均科研收入是科研收入三年平均增长率的修正指标，表明科研事业单位人均占有的科研投入资源，更注重从效率方面反映科研单位创新能力。

　　5、当年基本建设资金占集团公司基本建设资金比重。基本建设投资和技术改造有助于科研事业单位用先进技术和设备取代、改造落后的技术和设备，是科研事业单位保证研发能力的有效途径，是单位科技支撑的必要手段。本指标能够体现本单位为保障持续研发能力争取的硬件环境支撑。

　　四、标准值选取

　　科研事业单位绩效评价体系指标标准值划档的确定，参照各项指标的实际分布情况，划档比例确定为优秀 10%、良好15%、平均 50%、较低 15%、较差 10%，每档标准值按照上述比例分布测算确定。

　　五、科研事业单位绩效评价体系计分模型

　　科研事业单位绩效评价体系基本指标计分是按照功效系数法计分原理，将评价指标实际值对照行业评价标准值，按照规定的计分公式计算各项基本指标得分。修正指标的计分是在基本指标计分结果的基础上，运用功效系数法原理，分别计算资源配置效率、风险控制状况、战略关联度三大板的综合修正系数，再据此计算出修正后的分数。

发布：2010-05-03 16:35 编辑：泛普软件 · zhangyan [打印此页] [关闭]