施工行业erp系统

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 　　作为大型国有施工企业导人ERP系统是一件艰难决择的过程,泛普在实施ERP初期进行了大量调研,细致论证，广泛宣传，认真梳理,保证了ERP有效实施。

　　一、入ERP系统的必要性

　　1)由于市场竞争激烈,而常常导致工程项目低价中标,还要实现高质量管理的目标,企业的利润从何而来成为各级管理者必须思考的问题。

　　2)工程项目分布广,项目运作的好坏完全由项目经理的素质决定,企业难以监控。工程项目的结算与成本核算滞后,无法实时监测项目盈亏状况。

　　3)企业层级管理定位不清晰 部门之间,局、公司、项目之间存在管理交叉和管理空白现象,各项管理制度很难落地生根。

　　4)数据的不一致性 集团业务管理部门统计的数据往往有较大差别，财务数据与库存数据不一致。

　　5)财务数据的滞后性 随着信息化管理的应用，财务季报、月报数据已不能实时反映公司、项目的运行状况。同时由于财务是事件的结果数据,很难做到事件过程的及时监控管理。

　　6)信息传递的长鞭效应,很难反映企业的真实状况。信息向下传递时,随着管理链条的增加会层层递减,而向上传递时会层层加工,使得管理数据失真。

　　7)信息化建设已出现了诺兰模型的下降拐点，信息化已经过了初级阶段,正要陷入泥潭,如何尽快走出泥潭进入发展阶段,达到领先阶段是当前需要解决的问题。

　　二、为何要选择泛普ERP

　　泛普ERP是企业资源管理,通过对物流、资金流、信息流的统一达到企业管理目的。建筑施工企业是项目型管理企业,主要资源都集中在工程项目上,“项目管理好了，企业也就会好了”有一定道理。因此,确定的方针是:围绕项目管理和预算管理为中心，以财务和成本管理为主要内容,结合“三个集中”和“三个体系”建立ERP系统。路线是以工程项目的价值链为核心,以库存管理为主要内容,以Oracle EBS为系统平台,管理项目的人、财、物,明确项目、公司和局的责、权、利,通过工程项目的资产、债权、债务的过程管理,实现业务、财务一体化,达到集团管控的目的。

　　三、实施ERP应具备的条件

　　1)企业主要领导要高瞻远属,深谋远虑是实施ERP的重要条件,高层领导的决心与信心是实施ERP的必要 条件。ERF 必须由“一把 手”倡 导， 以便统--思想,调动各方资源,全力以赴推进。同时主导ERP的实施方向,确定企业管理流程,解决实施中遇到的困难，保证ERP有序实施。

　　2)企业实现资源的集中管理是实施ERP的基础条件。ERP是一种管理工具,要紧密结合企业现状,并在此基础上规范和提升。因此,实施ERP前,企业必须做到资源的集中管控,实现财务集中、资金集中管理对ERP的实施就更有管理意义。

　　3)成熟的企业制度成型,管理流程定型,资金状况好是实施ERP的先决条件。创业期的企业各项管理没有成型,其流程变化较快,资金使用困难,不宜实施ERP。衰退期的企业由于资金、秩序等各方面存在问题,人心涣散,也不宜采用ERP。所以只有成熟的企业,管理模式、方式均已成型,是采用ERP改进管理的最佳时机。

　　4)各级管理人员对解决信息孤岛、数据不一致性和重复录人问题的渴求,要求实现信息集成,是导人ERP的最大动力。中建八局目前已经应用了8个相对独立的企业管理系统,这些系统的建设都是依据业务系统的管理现状发展起来的,这些系统为企业的信息化管理起到了阶段性作用,但信息孤岛明显，数据很难整合,必须寻求像ERP一样的系统,实现信息集成。

　　5)信息化的基础建设如计算机配置、计算机水平、网络状况是实施ERP的保证。计算机作为管理工具应该普及,实现计算机货币化改革，“个人购单位租”可以保证计算机配置到相应的管理者手中。计算机水平也要通过各种方法提高,并保证各个工程项目实现宽带接人Intemet网络。

　　6)“没有条件创造条件也要上”、“寻求管理创新”是实施ERP的不竭动力。调动各种积极因素,使各级管理者同心协力推进ERP,对于达不到标准的工程项目或公司,要规范业务管理,使用统一的管理模式,尽快提升管理水平。

　　四、实施ERP 的风险分析

　　1)全体管理人员的信息化水平是否达到要求

　　通过8个管理系统的应用,管理人员已经具备了一定的信息化水平,但作为大面积推广应用ERP系统，还需要强化培训环节,使得应用ERP的人员首先会计算机操作。

　　2)ERP设计是否符合企业实际

　　1990年底引进的ERP系统成功率很低,大多是让企业完全使用软件的管理模式，而不结合企业的实际情况。要避免ERP应用的失败,就必须进行企业的流程梳理与优化，即使流程再造也要尽可能的少,其ERP核心必须是本企业的。

　　3)工作方式能否尽快转变

　　工作方式的转变可能是保证ERP成功的最大风险,传统的管理模式有时是简单而有效的,但ERP的管理模式是为集团管控需要的,同时又要到达内控要求，考虑公司上市的需要,还有满足塞班斯法的要求,流程是规范的,也是严格的。因此,在ERP实施初期,这种传统的与ERP的碰撞必然会有,应通过各种手段方法尽快扬弃传统的管理方法，适应ERP的管理模式。

　　4)ERP是系统工程,涉及面广、层次多,管理与应用的力度能否到位

　　每年近千个在建工程项目,300亿的主营业务都要在ERP系统中运行,涉及面广、幅度深，要通过强制方法相应的组织措施和有效的制度保证ERP的推进。

　　5)社会(市场)及建筑业管理的不规范

　　ERP设计时,要尽量考虑到周围环境的不规范要素，以满足这些要求,要设计“例外",但自己的管理必须要规范。

　　6)跳跃式发展带来的风险

　　对于后进的工程项目或单位，是否真的能够按照差的远一些的管理模式实现管理,达到不要太高统一标准是设计系统时必须考虑的问题，要照顾到这些后进单位的实际情况，不要把标准定高。