企业ERP

企业实施erp

　　ERP实施在ERP项目中是至关重要的环节。ERP实施是针对物资资源管理(物流)、人力资源管理(人流)、财务资源管理(财流)、信息资源管理(信息流)集成一体化的流程。企业ERP实施失败有很多的因素导致，简要分析说明如下几点：

　　一、没有系统、科学的IT规划导致ERP实施失败：中小企业的高层决策者从各种渠道了解ERP实施知识，但不知道如何在企业运用，导致制订信息化推广政策与计划时没有连续性，更不会立足本企业的业务逻辑做出系统、科学的IT规划和实施方法论。

　　二、观念意识不到位导致ERP实施的失败：erp系统基本上是企业内部完整的供应链体系，某一个职能部门的数据的延迟、缺失、错误都可能导致整个ERP系统数据链不准确。

　　三、选型主导权易位导致ERP实施失败：从理论的角度考虑应该是CIO来进行主导，但问题是CIO们在企业管理中的位置层阶太低、没有足够的话语权，使之这一理论正确的事情也变得复杂多变了。

　　四、实施主导权不明确导致ERP实施失败：在选择好实施顾问的前提下还是以实施顾问为主导比较好，注意前提条件，必须是好的实施顾问。

　　五、团队不稳定导致ERP实施失败：团队的稳定主要包括两个方面，一是实施顾问一旦确立不可轻易更换，二是企业方的核心项目组人员的基本稳定。

　　六、人力资源配置错误导致ERP实施失败：从“信息化管理”专业就可以知道，信息化管理专业除了需要懂IT技术外，要懂企业管理、ERP实施、还要懂财务等。

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　　七、缺少市场价值的开发功能：当前在ERP行业流传着这样一个模式，用沏茶模型鉴定ERP核心功能。应该说这样的标准不能满足发展中国家对市场动态反应的要求，所以这个标准更适合发达国家。这可能是一个我们在这个问题上的一个缺陷。

　　举一个例子，我们的一个纺织品企业，实施ERP以后能够一天采集十万条信息，能够检验到产品各个阶段的指标和系数，实现了快速方便的质量跟踪，还能够对用户的质量反馈做出快速的反映，这非常好。但是我们看一下，当我们研究了世界制造业的五大变局后发现，世界上那些实施网络化总装制造的企业，早已经由质量控制发展到质量成本控制，所以我们这种管理理念已经把我们远远的抛在后面去了。当我们以为上马了ERP，就可以先进了，断几个头、断几个线我都能够算出来，其实仍然被人家甩了一节。分析起来，这种差距在技术上吗?没有，就技术层面而言，质量控制和质量成本控制并没有多大的技术难度，资金投入也不会有太多的增加，差距主要出在管理思想和管理理念上。因此，如果ERP方案提供商不能在理念上尽快有一个质的飞跃和提升，恐怕很多已经上马ERP企业都会“ 移情别恋”。

　　八、模糊了成功的定义，混淆了对成功的理解：什么是成功，这个问题本来没有必要在这样一个隆重的会议上来研讨，但是现实迫使我们不能不把这样一个问题提交出来。

　　就理论讲，成功是获得预期的结果，成功的标准应该具有三条：一，符合企业总体发展战略;二，实现了预期的业务功能和管理目标;三，达到预期的收益和成本的平衡。但是按照这样三条标准来衡量，我们多数实施ERP的企业都存在两个不明确：应用方没有明确的目标需求，实施方没有明确的服务目标。相当多的人把ERP软件当成装上就用的软件，这种状况势必存在着盲目性，所以最终导致了大量失败的案例。严重的是，这种状况正在向广大的中小企业扩散和延伸。

　　九、缺少在ERP实施中对规避风险的认识和研究：最后再说一个比较新鲜的问题，ERP实施中缺少对防腐败干扰的研究，也是造成实施ERP失败的一个重要原因。事实上腐败的暗流和权钱交易已经成了IT界公开的一个秘密，所以在这种情况下我们感觉到有三种情况值得我们注意：首先，由于腐败的干扰造成ERP项目失败;其次，ERP项目失败的后面潜藏着腐败;最后，一些人明知腐败可能造成项目失败，却仍然继续。

　　有些人会说，ERP的失败与推行方式等相关，其实，整个ERP的推行过程，是一个管理提升的过程，不管方式如何，一个企业的文化往往对企业ERP实施成败起了决定性的作用，一个精明的软件公司，应该挑选合适的客户以减少失败的机会，而一家准备使用ERP的企业，应该看到由于信息透明化而产生的各方面“人”的主观意愿上的某种抵触情绪，以及人员配置过程中自己本身企业文化与ERP计划中的冲突问题，所有方案并不存在“最正确的”，只有“最适合的”。

　　十、ERP实施失败的原因还有很多，也跟本次ERP的项目目标有很大关系，个人认为，这个问题可以反过来说，怎么确保企业ERP实施能够成功?

　　我认为从以下几个方面考虑：

　　1、首先企业内部对于ERP这个项目必须自上而下进行整体宣贯，明确企业内部现在要做这么一件事情，方便ERP项目开展过程，企业内部能勾相互协调，大力配合。

　　2、企业实施ERP一般而言都是高层的决策，所以整个ERP项目领导高层的大力支持推动很关键。

　　3、企业准备实施ERP时，最好可以咨询下同行业类似企业，了解目前ERP厂商的一些行情，有助于前期了解充分，对于ERP实施范围能有大致了解。

　　4、选择相对技术力量雄厚的大型ERP厂商，比如国内用友软件等，因为ERP实施项目是一个长期的过程，需要有技术保障，而且好多大型企业也都和ERP厂商是战略合作关系，一般而言ERP实施都需要根据企业业务做一些二次开发优化功能等。

　　5、整个企业ERP实施过程中，甲乙双方的项目经理及项目总监必须明确项目各阶段所达成目标，也就是说要确定项目范围，和项目目标。

　　6、ERP实施项目前期业务需求调研及流程梳理比较关键，需要企业内部各业务部门及财务部进行充分沟通交流，相互达成共识，形成最终的项目实施方案。

　　7、对于ERP系统需要清楚，那些是可以进行系统管理的，那些是系统不可控的，进行实施方案验证测试时，关键用户多参与，多提问题，方便后续ERP系统上线推广。

　　简单以上几点，项目管理的相关方法论也很适用，可以借鉴项目管理知识体系。

发布：2010-05-16 15:13 编辑：泛普软件 · dmq [打印此页] [关闭]

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