装修公司的工程项目管理软件系统

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 　　一、装修公司的工程管理软件的主要作用以及价值　　

       让销售部门实时掌握销售的脉络以客户为主线的互动式自我管理平台、实现人性化的服务模式以成本为核心，面向客户的报价体系

　　装饰设计图纸集中化管理

　　实时的合同监控管理

　　全方位的企业资源管理、降低员工培训成本

　　实时的客户细心消息状态通知机制

　　人性化、形象化的工程监理体系

　　将协助决策者打造企业的优质服务形象

　　优化材料配送，实现对施工过程的物流管理和工程款收付全程监控

　　实时控制应收应付款，确保企业利润最大化

　　远程信息服务解决方案

　　二、装饰项目风险管理存在的主要问题

　　1、对项目管理基本内涵认识模糊

　　项目经理部应该不是固定建制的，而是一次性的、临时组织机构。目前体制表现出的问题是：项目经理部可以购置固定资产;在工程结算时不按项目进行单独核算，项目部购置的固定资产的残值不评估，而是随意调拨价值取向不明，不能形成一个项目一核算。

　　2、项目经理不到位

　　我国现在好多企业在招标时都拿一级项目经理的资质证进行招投标。可是工程拿下来后，并不是这个项目经理去干，而是别的项目经理去干，往往建设单位在招投标这前，项目经理既是优秀项目经理，又是一级项目经理，但是在干活的时候，人不到位，这是当前存在的一个比较大的问题。

　　3、责权利不统一

　　很多企业项目经理的责任、权利方面规定的比较明确，可是在项目经理的利益方面却比较含糊，有干好干坏一个样的问题。由于在责权方面不够统一、不够明确，在企业，虽然都愿意干项目经理，但造成两种不良现象发生：一是项目经理吃“大锅饭”，反正工程一到手，就干几年，干好、干坏与自己的直接利益关系不大，另一种是不顾企业的经济效益如何，借当项目经理，抓住时机“捞一把”的现象时有发生。

　　4、管理关系不清

　　管理关系不清，“以包代管”和越权争利现象时有发生。好多施工企业把项目管理搞成了承包。我给你多少钱，或交多少管理费就行了，企业不去管不去问，最后出现了不少问题，甚至个别项目经理违法乱纪，走到犯罪道路上去。所以现在好多人对项目管理体制改革有怀疑。什么原因?其实问题不在于项目管理本身，而是由于实施过程中没有能够把握项目管理内涵，没有处理好两者之间的关系而造成的。

　　三、风险控制对策

　　风险控制是使风险趋于控制，以降低风险发生的概率或避免风险发生，从而减少潜在损失的一种风险防范手段。

　　风险控制对策是对项目质量成本进度的有效保证运用全面风险管理，强调事前分析与评价，迫使项目管理者预测未来并为此做准备，把来外部环境的干扰减至最少，同时应重视技术措施，重视施工图设计，提高工程量清单编制质量，精心拟定合同条款，回避工程风险。承包人应树立风险回避意识，重视风险，通过人、财、物、技术等多方面投入，提高管理人员、作业人员安全质量意识和专业技术水平，辅以科学的管理手段，促进各项管理工作制度化、规范化，提高企业整体素质，以降低质量事故、安全事故等工程风险产生的概率。及早制定风险应急方案，以期将风险损失降低到最低程度，防范于未然。

　　(1)加强工程项目施工合同管理

　　工程风险与旌工合同密切相关，施工合同不严密、不完备、不规范直接导致工程风险。加强建设工程施工合同管理，提高合同管理质量，是符合我国国情、切实可行的工程风险预防机制中的一个主要措施，规范合同签订也可以减少合同条款缺陷带来的风险，施工合同既是工程项目管理的法律文件，也是工程项目全面风险管理的主要依据。可以说，项目合同管理水平高低直接关联到项目管理水平高低和项目风险大小。

　　(2)风险转移对策

　　工程风险转移是指将风险有意识地转给与其有相互经济利益关系的另一方承担的风险处置方式，包括工程保险和工程担保。全面推行工程保险和工程担保制度，依法转移工程风险，是工程风险管理的重大举措，是降低风险损失的有效手段。风险转移包括合同转移和保险转移。

　　合同转移主要是通过签订合同的方式将工程风险转移给非保险人。一种是项目风险管理,将合同责任和风险转移给业主，如物价上涨、法规变化、设计变更、不可抗力、征地拆迁等承包人无法预测易引起成本增加的，可以通过施工过程的追加或补偿进行合同转移;比如前面所提到的利用业主拖延工期所造成的责任成功化解工程资金风险。

　　另一种是进行合同转让或工程分包，如资源安排出现困难而将合同转让给其他承包商(合同中允许的)，或将专业技术要求很强而自己缺乏相应技术的工程内容分包给专业分包商，或将材料涨价以及供货能力的风险转移给材料供应商等。在进行合同转移时，要注意合同条款的严密性，防止发生分歧而导致转移失败，同时要及时控制被转移者，防止无力承担发生的重大损失而导致转移失效。