泛普软件OA协同办公系统项目交付实施交付之上线阶段

申请免费试用、咨询电话：400-8352-114

 一、项目启动阶段      
 "1.1、
项目立项交接" ①核心工作 ②项目文档  ③问题、风险、对策  
  核心目的 成果交付文档&要求 模版&样例 1 此阶段工作未进行或无效，可能带来的后果。 方向和目标不清晰，思路没有，关键干系人未分析，风险未预估，项目怎么能做的好？！
  1、了解客户核心需求，项目目标和项目范围，初步形成项目推进思路和推进策略； 《A.1-泛普软件泛普OA系统项目标准实施体系_项目立项内部交接会议_模板2013V1.0》 ★ 2 立项时的合同付款条件不是最终条件。 与销售沟通并确认潜在更改的可能。
  2、了解客户关键人信息，以及关键人的关注点，形成关键干系人关系图；   3 合同中对实施功能范围表述不清。 与客户方项目经理进行沟通明确实施范围及实施功能范围。
  3、分析项目总体风险，并给出应对策略。   4 合同中对客户组织的实施范围表述不清。 
     5 合同中有系统集成要求，但是对于集成的内容表述不清。 引导客户为主，尽量往标准功能或实现成本的较低的方向引导。
  准备工作 归档PMO文档&要求 模版&样例 6 合同中明显有系统无法实现的功能要求。 
  1、项目启动前必须有立项流程和内部交接；   7 口头承诺的内容实现成本较高。 
  2、提前邀约相关人员。会议前1天，至少再和相关人员确认一次时间；   8 无法得CRM/zhike/ target=_blank class=infotextkey>知客户关键人的关键诉求。 与客户高层进行沟通，抓住高层及老板的关注点，合理利用客户的内部资源。
  3、如无法安排面对面的会议，电话沟通亦可，后期需要销售和项目同事确认。     
  "4、参与人员：
销售经理、项目经理，必要时售前顾问共同参与。建议项目经理上级参加项目交接会，共同探讨项目策略"     
  工作要点 管理工具文件&要求 模版&样例   
  "1、查看项目立项交接流程并仔细阅读合同
     A. 查看合同的金额、付款节点与对应任务/交付物
     B. 查看合同规定的实施工作内容和范围
     C. 合同约定的上线标准和交付物
     D. 合同约定的验收标准和交付物
     E. 分析实施的总体风险并给出应对策略" 在系统项目卡片中明确：    
   1，总体风险和应对策略；    
   2，客户方关键人信息；    
  "2、协调交接会议，并提交项目交接会议纪要
     A. 明确并评估合同外的其他口头承诺
     B. 了解客户方关键人信息和其关注点
     C. 听取销售同事关于甲方项目背景的介绍
     D. 听取销售同事关于实施及沟通注意点的建议" 3，上传《项目立项内部交接会议纪要》。    
       
       
 "1.2、
邮件发送项目准备通知单" ①核心工作 ②项目文档  ③问题、风险、对策  
  核心目的 成果交付文档&要求 模版&样例 1 此阶段工作未进行或无效，可能带来的后果。 进行“1.4、项目启动前现场沟通”阶段时，客户无准备，达成的效果有限。
  在项目实施人员进场前，将前期能沟通、准备的内容都准备充分。要让客户方清楚了解需要事先做哪些工作、并做了准备，才能保证启动前沟通的质量。 《发送项目实施准备通知单的邮件内容》 ★ 2 客户方项目负责人及成员客户方无法明确。 需要和客户沟通并让其认识到项目成员对项目实施的重要性。
   《附件1、泛普软件项目实施准备通知单》 ★ 3 初次沟通并且是电话或邮件沟通非见面沟通，比较生疏，不容易给客户留下深刻印象。 需要表现得特别专业，已增加客户对我们的信任。
   《附件2、泛普软件项目实施计划书模版文档》 ★ 4 实施计划拟定与实际情况将有差异。 我们提供的实施计划只是供客户了解和参考，具体的计划还有待和客户的商榷。
   《附件3、各模块调研模板》 ★ 5 "软件，硬件环境准备；对环境的要求，需要和客户充分沟通：
客户有小、中、大型客户的区别，有时候小型客户连管理员都没有，外网IP也没有等等情况都会发生，中大客户可能会出现采购周期较长情况。" 针对不同客户采取不同的沟通内容和方式。
  准备工作 归档PMO文档&要求 模版&样例   
  明确客户方项目负责人，并拿到以下有效的联系方式：     
  1、办公室电话；   4 调研模板的发放。 内容较专业，各个模块资料需要整理内容较多，客户难理解。根据客户情况分别对待。
  2、手机号码；     
  3、常用邮箱地址。     
  工作要点 管理工具文件&要求 模版&样例   
  邮件或者书面告知对方项目启动的工作重点： 1、邮件发送客户、抄送直接上级；    
  1、组建项目组； 2、联系结果反馈到PMI对应的项目卡片上。    
  2、准备软硬件环境；     
  3、项目实施计划的制定；     
  4、调研模板的发放。     
 "1.3、
电话沟通项目准备通知单" ①核心工作 ②项目文档  ③问题、风险、对策  
  核心目的 成果交付文档&要求 模版&样例 1 此阶段工作未进行或无效，可能带来的后果。 进行“1.4、项目启动前现场沟通”阶段时，客户无准备，达成的效果有限。
  1、邮件发送后，若无电话确认，对方可能没有收或没有看邮件；   2 客户高层不参与，不重视。 多次与客户项目负责人电话沟通，明确“项目启动前现场沟通”和高层参与的重要性。
  2、对方查看邮件后，可能会有疑问，解答疑问。若疑问没有答案，对方的工作可能不会推进；   3 会议时间不断变。 必要时请销售经理协调客户方的安排。
  3、约现场沟通的时间。   4 会议议程不明确。 我方的项目经理首先要清楚要到达的目的，以及必要的议程，然后和对方项目经理沟通。
       
  准备工作 归档PMO文档&要求 模版&样例   
  完成上个步骤的工作。     
       
  工作要点 管理工具文件&要求 模版&样例   
  电话与项目负责人沟通： 1、将电话沟通的结果反馈到PMI门户的项目卡片上；    
  1、确认对方收到并查看邮件，根据邮件的内容，逐一电话沟通并讲解启动阶段的工作要点； 2、将“项目启动前现场沟通的时间、地点、参与人”反馈到PM门户的项目卡片上。    
  2、约定启动前现场沟通的时间、地点、参与人。     
       
 "1.4、
项目启动前现场沟通" ①核心工作 ②项目文档  ③问题、风险、对策  
  核心目的 成果交付文档&要求 模版&样例 1 此阶段工作未进行或无效，可能带来的后果。 "A：我们内部交接和沟通的内容与实际情况有偏差，但未得到修正。错误或不完整的方向、思路、策略，只会把项目引向深渊。
B：双方未达成一致，过程中反反复复，满意度不高，工作无效而返工。
C：该明确的未明确，项目迟迟不能验收。
D：项目启动会的细节未沟通或准备，导致项目启动会不成功：该参加的未参加，该讲的未讲，会议上双方僵持。。。一个不好的开始，客户怎样才能信任我们？
E：项目组未成立、项目计划未确认，这样能开项目启动会吗？"
  1、项目经理修项目的推进思路、实施策略，以及客户方关键干系人关系图。此工作结束后，这三个关键要素最好不要有方向性问题； "会议结束后，需提交：
1、《项目启动前现场沟通会议纪要_版本_日期》" ★   
       
  2、推进思路、实施策略，以及客户方关键干系人关系图要清晰和明确，否则项目就不要开工，知道确认为止！ 2、《项目实施计划书_V1.0_日期》 ★   
  3、让双方核心项目组非常清楚要做什么，要怎么做才能达成目标。 3、《项目启动会议程_V1.0_日期》 ★ 3 若为集团公司，项目实施的组织范围不明确。 尽量往“实施总部+试点公司，剩余部分我们指导”的方式引导。
  准备工作 归档PMO文档&要求 模版&样例 4 客户实际需求的重心和范围和合同功能范围差异较大。 "若实际需求的实现与合同范围的实现虽然内容不同，但工作量差异不大，可以双方以项目备忘的方式进行置换。
若差异较大，则需根据情况应对。"
  "1、提前约相关人员：
客户方：项目领导、项目负责人、系统管理员
我方：签单经理（必须参加）、项目经理、项目经理上级"     
     5 项目重心不明确、项目目标太大。 争取和项目领导或客户高层沟通，确定重心。若目标较大，则整体规划、分步实施。
  2、会议前1天，至少再确认一次。   6 客户项目组过于单薄。 反复沟通，不同层级的沟通，项目组一定要完整并发挥作用。必要时发风险函。
     7 IT没有系统管理员。 最迟系统搭建前一定要到位，否则项目在搭建前暂停，直到管理员到位。
  工作要点 管理工具文件&要求 模版&样例 8 双方工作职责不明确。 先明确共同点，差异点视情况分析，但此问题一定要妥善处理并达成共识。
  "沟通要点：
1、项目实施的核心关注点；
2、项目实施的组织架构范围和功能范围；
3、明确项目实施的方向和思路；
4、明确项目组构成和成员；
5、明确项目实施计划的阶段时间节点；
6、沟通项目启动会的细节。" 1、会议纪要不需客户签字，但需上传项目门户、直接上级确认；    
       
   2、计划书和议程的初稿先上传到项目门户，直接上级确认后，再需发送客户、抄送直接上级。    
       
 "1.5、
项目启动会" ①核心工作 ②项目文档  ③问题、风险、对策  
  核心目的 成果交付文档&要求 模版&样例 1 此阶段工作未进行或无效，可能带来的后果。 "A：未通过启动会的方式统一认识和方法，过程中需大量的沟通和协调；
B：业务部门在过程中不重视；
说明：快速实施型项目可以不进行，可以放在系统上线前带着处理。"
  "启动会的重点是会议前的准备工作。
我们要达到的目的是：
1、双方就项目目标、范围、组织保障和推进工作方法达成共识；
2、通过客户领导的重视，客户方项目组每个人都能清楚自己的角色，及在项目中需发挥的作用和承担的责任；
3、特别是，一般情况下项目实施的风险和误区，提前在会议上告诉大家，在项目过程中省去很多力气" 1、《项目实施计划书_版本_日期》； ★   
   2、《项目启动会议程_确认稿_日期》； ★ 2 高层不重视，未参加会议；或只有IT和用户部门参加 务必能请到领导参加，否则可以不开启动会议；启动会议本身就是希望能得到很多领导的资源。
   3、《项目启动会PPT_日期》 ★ 3 参与会议的人和具体做事情人是两拨人。 问题等于没开，让这两拨人同时参加会议。
       
  准备工作 归档PMO文档&要求 模版&样例   
  "启动会前需确定的文件：
1、《项目实施计划书_版本_日期》需签字确认；
2、《项目启动会议程_确认稿_日期》；
3、《项目启动会PPT_日期》。" "《项目启动开工确认单》
启动会后，电子文档上传项目门户，直接上级确认，发客户签字。签字后纸质文档快递上海。" ★   
       
       
       
  工作要点 管理工具文件&要求 模版&样例   
  "启动会主要议程：
1、双方与会人员介绍                              主持人
2、项目背景、目标、实施范围、组织保障   甲方项目经理
3、项目实施方法论、项目主体计划、工作模板、项目风险提示、下一步工作安排、理念导入培训（根据客户会议情况安排，可选）；                                                 泛普软件方项目经理
4、泛普软件方项目领导讲话；
5、客户方项目领导讲话；
6、双方合影" 1、实施计划需启动会前双方确认，确认前先上传项目门户，直接上级确认后，邮件发送客户负责人、抄送直接上级    
       
   2、会议议程和PPT启动会前，双方确认完毕。