OA办公系统实施阶段风险把控体系文件

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OA办公系统实施阶段风险把控体系文件      
4.1、系统运行环境准备 ①核心工作 ②项目文档  ③问题、风险、对策  
 核心目的 成果交付文档&要求 模版&样例 1 此阶段工作未进行或无效，可能带来的后果。 A：系统到了搭建阶段，但准备工作没做好，影响项目进展；
 1、必需条件和工作。大型客户的系统架构需启动前即做详细沟通，这样会有比较充分的时间准备。   2 操作系统和数据库类型选择 注意操作系统和数据库的位数，建议用64位的，性能会更好。
 2、有些客户运维能力不具备，但会提出不合适的架构要求，需提前沟通和确定。   3 客户偏爱选择linux+oracle怎么办？ 一定要注意，必须确定客户方有能力进行维护，如无维护能力，请尽量不要选择。若一定要选择，先明确并发送风险报告。
 准备工作 归档PMO文档&要求 模版&样例 4 客户无专职责任部门，不清楚服务器配置等。 按照客户公司规模、预算、使用人数等，给出合理的建议及软硬件配置文档。
 提前确认和实现，必须在方案确认前完成。   5 确认客户服务器操作系统和数据库的版本和环境 与客户确认服务器是windows、linux还是aix并签字确认，与客户确认数据库是sql还是oracle，并确认数据库版本，与客户签字确认。避免光盘申请错误。
    6 客户正式环境及测试环境操作系统、数据库不一致 尽量要求其保持一致，如果实在无法保证一致，则需申请两种安装盘。
 工作要点 管理工具文件&要求 模版&样例 7 公司邮寄空光盘/刻录碟 提醒品管避免出现邮寄空光盘或刻录碟的情况发生，最好能使用专业的公司产品盒邮寄，体现专业度。
 "1、硬件服务器架构：
A、一台服务器，实现应用服务器和数据库服务器；
B、两台服务器，分别实现应用服务器和数据库服务器；
C、双机热备；
D、负载均衡。"   6 客户方的服务器配置太低，系统运行缓慢，怎么办？ 在启动阶段就应该明确告CRM/zhike/ target=_blank class=infotextkey>知客户对方企业在使用泛普OA系统建议配置，最好书面提供我方的配置建议书，如果客户配置机器的性能不达标则必须提前书面告知客户，提出及时更换，以免由于服务器性能出现问题后双方扯皮。
      
    7 客户网络环境差，系统访问速度慢，怎么办？ 需特别注意，反之用户会觉得是系统的问题，务必让客户尽早进行网络升级，也可单独为服务器所在IP单独分配网络资源。
 "2、系统架构：
A、Windows+SQL Server
B、Windows+Oracle
C、Linux+Oracle
D、AIX+Oracle"   8 大型集团客户如何进行准备？ 一般大型集团客户，会选择使用应用和数据库分离的方式进行部署，如果用户量在5000以上，可以建议客户采用集群的方式进行部署。
    9 服务器到位延期，造成项目进度延期。 "在项目启动阶段就确认好服务器到位时间，在实施过程中不断询问服务器到位进度，避免延期造成的风险。
如果服务器确实无法在系统搭建阶段前准备好，则需请客户准备一台测试服务器或PC作为过渡阶段服务器，所有初始化工作都在过渡阶段服务器上开展。正式服务器到位后做迁移。"
      
 3、宽带带宽：光纤30M以上   10 客户服务器如部署了其他系统，造成服务器端口被占用、内存分配出错等情况的发生。 在安装系统前双方项目组必须搞清楚服务器上安装的其他业务系统的情况，查看其服务是否占用网络端口，对内存使用情况如何。如果有问题应及时向客户提出，做出应对解决方案。
 4、外网IP，防火墙，杀毒软件等   11 客户端PC性能要求达不到 这种情况不多，为预防，需要提前告知客户系统要求的PC最低配置，并说明如因pc问题导致系统缓慢我方不承担责任。
    12 客户端PC系统设置及浏览器配置问题 尽量和客户沟通采用我们支持良好的浏览器版本，如IE9以下
4.2、系统安装和部署 ①核心工作 ②项目文档  ③问题、风险、对策  
 核心目的 成果交付文档&要求 模版&样例 1 此阶段工作未进行或无效，可能带来的后果。 
 1、必需条件和工作。   2 客户让我方安装数据库，后期出现这样那样的问题，如何预防？ 尽量告知客户我方不提供数据库的产品和安装服务，这会涉及到版权的问题，另如果我方把数据库装出问题，后期客户会埋怨我方，如一定要装须和客户事前声明这是帮忙不是工作。
 2、使客户方具备系统安装、备份、还原的能力。   3 安装完成未把一些无法实施的功能关闭，导致客户看到后这也要，那也要，怎么办？ 养成习惯，装好系统后第一件事就是初始化系统菜单。
 准备工作 归档PMO文档&要求 模版&样例 4 安装完成后，客户管理员仍无法独立安装、恢复、还原系统。 在安装过程中尽量让客户管理员操作完成。在安装后需将泛普OA系统升级安装迁移手册移交客户，并对可能出现的服务器维护工作进行讲解。
 系统搭建前必须工作。 《泛普软件产品安装记录表》  5 网络防火墙关闭了泛普OA系统系统使用的端口或数据库端口，或出现网络连接问题 出现网络问题应找到客户信息部技术支持人员或客户方运维外包厂商协助处理。
  《泛普软件产品交付记录表》  6 安装泛普OA系统系统后，出现生成数据库出错、系统无法启动、启动后系统报500等故障。 出现问题后应在公司系统内检索是否有该故障的解决方法，数据库问题可直接将错误代码贴到baidu、google等网站查询。如果项目人员无法解决，可向品质部升级支持小组求助。
 工作要点 管理工具文件&要求 模版&样例 7  客户人员安排不到位 要求客户必须安排人员一起进行系统安装及部署
 1、系统安装和部署：安装光盘申请、系统安装和部署、使用许可的申请；   8  客户人员安排到位但是系统管理员不配合此事 系统安装和部署是客户系统管理员必须要掌握的基本技能，包括对客户方和系统管理员本身掌握系统安装与部署都是有利而无弊。
 2、安装和部署的过程，也是培训客户方系统管理员具备系统安装、备份、还原的能力过程。正式系统的部署过程可以由我们来做，但DEMO系统的部署一定要指导客户方完成！   9 安装linux、AIX、oracle、sql等过程中出现问题 求助公司及其他区域同事，oracle字符集、sql的sp3/sp4补丁包等必须打上。
    10 安装之后不能提交license 端口是否被占用、数据库是否连接上、数据库补丁包是否打上、oracle字符集是否存在问题。
 3、《泛普软件产品安装记录表》需客户签字确认。   11 客户认为提交的license时间太短，要求提供无限期license 告知客户财物规定必须在收完全款之后才能提交无限期license。
4.3、系统管理员培训 ①核心工作 ②项目文档  ③问题、风险、对策  
 核心目的 成果交付文档&要求 模版&样例 1 此阶段工作未进行或无效，可能带来的后果。 
 1、系统搭建前的必做工作，让客户系统管理员初步掌握系统设置和维护的知识； 《系统管理员培训考核试卷》  2 系统管理员的自身素质不过关怎么办？ 尽早找高层换人，否则后期搭建、验收和维护过程都会很痛苦。
 2、有些项目可以在需求调研前进行系统管理员的培训，这样可以让系统管理员在陪同访谈的过程中更加清晰；   3 系统管理员放羊怎么办？ 要威逼利诱，引导为主，实在不行就换人。
    4 管理员培训时，经常因管理员的日常工作打断，培训效果差。 在培训前必须提前告知客户参与培训人员在培训过程中不能擅自离场处理其他事务。如果情况允许亦可到泛普软件公司来培训。
    5 经过系统管理员培训，客户系统管理员依然没有很好的掌握系统的配置及维护要领。 "原因有可能是多方面的：
原因1：缺少上机练习。
原因2：系统管理员没有认真参与培训或确实没有能力承担系统运维工作。
原因1解决方法：在培训过程中多培训系统练习，如果条件允许可单独安排半天至1天时间做上机练习。
原因2解决方法：如管理员态度或能力有问题，则项目经理必须第一时间提醒客户方项目经理，如实告知情况。如确认管理员经过培训也无法达到要求或态度不转变，则建议客户更换系统管理员。"
 准备工作 归档PMO文档&要求 模版&样例   
 1、DEMO系统； 《泛普软件客户培训记录表》    
 2、有效的系统管理员人员。     
 工作要点 管理工具文件&要求 模版&样例 6 客户以无合适人员或者无时间为由推脱此事 1、要求客户必须派出一到两名系统管理员参与培训，并明确系统管理员必须参与工作流程的搭建以及需求调研工作，灌输知识转移的概念。
 1、先确定系统管理员是否有效，若没有或者不能发挥作用，则先解决该问题；   7 系统管理员培训期间不认真学习 2、提前与客户说明系统模块搭建会给客户方分配搭建任务，如果没有按时按量完成造成后果由客户方负责。
 2、明确培训的时间、地点、培训人和被培训人；   8 培训质量不高、导致多次重复培训 3、明确培训内容，说明培训需达到效果，提供培训后的测试考题。如不通过再进行培训，如多次培训仍无效果，与客户项目负责人或更高级别人员进行沟通，要求换人。
 3、培训后进行培训考核。此工作的目的和意义是，一方面防止系统管理员培训一遍又一遍，另一方面，若客户系统管理员不认真或能力不够，让客户方更换。     
      
4.4、系统搭建规则确定 ①核心工作 ②项目文档  ③问题、风险、对策  
 核心目的 成果交付文档&要求 模版&样例 1 此阶段工作未进行或无效，可能带来的后果。 我方项目经理、实施工程师、客户方系统管理员按照各自思路进行系统搭建，未形成统一标准。
 系统搭建不能由项目经理一个人完成，实施工程师、系统管理员如何确保搭建的一般质量和标准。 《系统搭建规则》  2 搭建规则撰写的质量由谁负责？ 搭建规则要由项目经理来完成，至少是项目经理指导下完成。
    3 按照搭建规则搭出的流程漏洞百出怎么办？ 项目经理编写搭建规则时务必要结合实际流程进行编写，编写后需自身进行测试，在大家搭建流程的过程中要做到遇到问题及时调整规则并发送大家，保证搭建规则的有效性和一致性
 准备工作 归档PMO文档&要求 模版&样例   
 项目经理提前准备好《系统搭建规则》     
      
 工作要点 管理工具文件&要求 模版&样例   
 1、编写《系统搭建规则》，提交客户项目经理；     
 2、双方沟通并确定《系统搭建规则》，有分歧的情况下，一定要统一。     
      
      
4.5、系统搭建任务的分配和确定 ①核心工作 ②项目文档  ③问题、风险、对策  
 核心目的 成果交付文档&要求 模版&样例 1 此阶段工作未进行或无效，可能带来的后果。 
 1、客户方只有认真、有效的参与到系统搭建的过程中，才能真正具备系统知识的掌握，这是知识转移的重要环节； 《项目系统搭建分配及跟踪》  2 搭建完成工作和计划工作差距较大。 在任务分配的时候务必和组员进行沟通，达成一致，形成共识。
 2、清晰每个人在此步骤的工作内容和时间计划，以方便任务跟踪；   3 组员暗箱操作，到规定交付期限时未按时完成 是否有每天和组员沟通完成情况，遇到未完成时要分析原因并提出解决办法，并重新规划完成时间。
 3、提前应对不认真、不负责人的系统管理员的必要准备。   4 分给系统管理员的活太多时他不干，太少他又无法掌握系统，怎么办？ 注意个46原则，一般我方分配6成工作，甲方系统管理员分配4层工作时比较合适。（注：甲方有2名系统管理员时）
    5 客户系统管理员不明确自己承担初始化工作的工作量。 应告知管理员任务分配的重要性及对项目进度的影响，让其在心理上重视项目工作。如果依然不愿意明确自己参与工作量，则请客户方项目经理或项目领导做好说服工作。
 准备工作 归档PMO文档&要求 模版&样例 6 搭建任务分配太粗，实施人员没有理解自己负责的工作内容和范围。 在分配好搭建任务后，应召集所有参与实施人员讲解任务分配情况，充分听取实施人员的意见，尽量细化任务和责任。
 提前在《项目系统搭建分配及跟踪》表上，将搭建任务罗列清晰。   7 客户方认为系统搭建是甲方的事情，乙方可以不管 说明系统搭建是需要双方共同配合完成，并不光是甲方的事情，有必要的情况下直接联系客户项目负责人或更高负责人。
    8 客户方安排的人员不积极配合系统搭建工作 跟系统管理员说明流程搭建的重要性，如果客户方人员不参与到系统搭建过程则不会熟悉自己的内部流程和基本的系统维护，如果系统后期有需要调整的系统管理员不会调整也不会是甲方的责任。
 工作要点 管理工具文件&要求 模版&样例   
 1、双方项目经理沟通并填写《项目系统搭建分配及跟踪》表，并沟通一致；   9 客户方确实安排不出人员进行系统搭建 我方先行搭建，但务必对客户方系统管理员进行充分培训，以便于后期系统维护工作的开展。与客户沟通以后系统维护的工作外包给我方处理。
 2、双方有分歧的地方，着重沟通，必要时和项目领导沟通。     
      
4.6、系统搭建和功能测试 ①核心工作 ②项目文档  ③问题、风险、对策  
 核心目的 成果交付文档&要求 模版&样例 1 此阶段工作未进行或无效，可能带来的后果。 
 1、项目实施的重要环节；   2 方案未签字，客户就让我方搭建系统怎么办？ 千万别答应，如果我方先搭，会导致方案的最终确认时间延后，同时也可能造成后期项目返工。
 2、一方面实现实施方案的内容，另一方面对客户的系统管理员进行系统设置和维护的知识转移。   3 搭建过程中切记经常备份数据库。 防止好不容易搭建完成的系统出现意见情况，导致所有的工作白做。
 "2、搭建任务中流程部分是重要内容，搭建的流程不能只搭建不测试。
若不认知对待功能侧，则会造成在业务测试时由于问题太多，关键用户小组不愿意投入更多时间。"   4 请不要在个人笔记本电脑上搭环境配流程。 万一电脑故障或者电脑丢失，就会造成不可推卸的责任，请用客户方提供的服务器做为系统搭建配置环境。
    5 因为种种原因，项目组每天搭建系统的进度跟不上计划，造成项目延期。 "如果出现系统搭建延期情况，则双方项目经理应及时参与并了解延期的具体原因，找出解决问题的方法。如无法解决延期问题，则应及时告知项目组领导并重新制定计划。
在实施过程中发现进度异常，每天下班时一定要开小会确认每个人的工作任务是否完成，出现问题及时弥补。"
      
    6 在搭建过程中发现方案中很多内容不够细化，每做一个任务就要询问一次需求部门，造成人力资源浪费。 出现以上问题应及时告知项目经理，并由项目经理对发现的问题进行排查，如方案中此类问题重复存在且很多的情况下，集中找到需求部门进行方案细化梳理，减少方案不细化对项目进度造成的影响。
 准备工作 归档PMO文档&要求 模版&样例   
 上一步骤的有效工作成果。   7 在搭建过程中，所有参与实施人员没有反馈，甲乙双方项目经理及领导都不知道项目进展情况。 双方项目经理应尽好职责，即使不参与项目搭建也要每天关心项目搭建进度。如确实由于特殊原因无法参与，则必须指定专人每天汇总搭建情况，发邮件告知所有项目相关人员搭建情况，发现问题及时和双方项目经理沟通。
      
 工作要点 管理工具文件&要求 模版&样例 8 对客户的需求不熟悉或者客户需求不明确就开始搭建流程 撰写标准的需求文档与客户确认后再进行工作流程搭建，如果搭建过程中不熟悉或者不明确还需要多次与客户沟通确认。
 1、根据系统搭建的任务清单推进，每日更新并反馈进展；   9 对系统功能不熟悉，不知道客户的需求如果实现。 多学习系统，提供自身能力。
 "2、搭建任务中流程部分是重要内容，搭建的流程不能只搭建不测试，可以采用的方式有：
A、搭建一个测试一个，尤其是客户方负责搭建的流程，他们搭建的前三个，一定要及时测试，将发现的问题和解决的办法告知他们；
B、互相测试。"   10 搭建流程和测试过程不严谨，导致项目上线后存在较多问题。 准备标准化的工作流程搭建文档和测试文档，按照规定进行搭建和测试。不能想怎么搭建就怎么搭建，想怎么测试就怎么测试。搭建和测试后要求与客户确认。我方及客户内部搭建完成之后对照实施方案进行交叉测试，确保系统功能没有问题。
      
    11 实施方案未确认的情况下进行系统搭建 尽量避免这种情况的发生，但是如果客户的需求较为明确，且项目经理评估项目风险较小的情况下，为了赶进度，可以考虑采取这种方式。
 3、尽量不要让客户单独去做此工作，因为客户方测试中一旦遇到问题就可能会停下来。     
      
4.7、业务测试 ①核心工作 ②项目文档  ③问题、风险、对策  
 核心目的 成果交付文档&要求 模版&样例 1 此阶段工作未进行或无效，可能带来的后果。 
 1、极其重要：好的业务测试，提前将上线试运行的问题降低、提高客户满意度。   2 如何开一个好的业务测试的头？ 业务测试前务必做好业务测试的培训通知、业务测试手册等准备工作和完成一场成功的业务测试培训。
 2、业务测试的过程，也是一次小范围用户使用培训，且培训的比较深入。   3 如何让业务测试过程不处于黑箱操作过程中？ 不管是让关键用户回去测试，还是封闭式测试，都要做好跟踪、辅导和监督工作。
 3、业务测试的参与对象，一般是客户方项目组的关键用户。   4 如何保证业务测试的质量？ 一个办法，让业务测试的人和他的领导签字。
    5 关键用户测试时，有问题或需求直接告知乙方项目人员，并要求修改。如果项目人员按照要求修改后，继续提出新的需求和问题，让实施人员反复修改。 "在测试时，双方应尊重已经确认的实施方案，发现问题后应及时核对方案。
如果确认是搭建过程中的BUG及问题，则项目人员应做好记录并调整好。
如果是方案范围外的需求应归为需求变更或新增，关键用户应先将其需求提交甲方项目经理，而不是乙方。由甲方项目经理判断是否有必要增加该需求，如要追加或变更，则双方项目经理应商讨好需求变更实现方式，考虑需求对项目计划的影响，需求实现成本的结算方式等多方面问题。  "
 准备工作 归档PMO文档&要求 模版&样例   
 搭建完成，有效的功能测试通过。     
    6 关键用户抽空做测试，且测试时马马虎虎。上线后才发现系统中问题，严重的会造成项目上线后叫停。 应让甲方项目经理对关键用户做好宣导工作，让其在思想上重视用户测试工作，如果可以尽量使用封闭测试方法。在测试完成后，请参与测试人员在测试报告或方案上签字确认。
      
    7 在测试过程中系统问题非常多，最后双方发现有的问题虽然提出但一直没人处理解决，甚至被遗忘。 在测试过程中必须做好问题的记录及反馈工作，每个问题分配到人，并由专人负责维护记录问题列表。每一个问题解决后必须反馈给问题提出人，并由其验证问题是否修复。
 工作要点 管理工具文件&要求 模版&样例   
 1、重要提示：若因功能测试的工作不仔细，可能会造成业务测试用户的强烈反弹，因为在业务时问题太多，导致他们安排的时间根本侧不了几条流程！ "《业务测试每日跟踪表》
要求：1、业务测试阶段，每天必须在项目卡片上反馈此表；
2、此表需打印，业务测试结束后，各部门负责业务测试的关键用户需在此表上签字。"  8 未对客户进行使用培训，导致客户关键用户不清楚如何使用系统，如何对系统进行测试。 测试前先对客户关键用户进行系统使用培训，告知测试关键点，如：表单是否正确、必填项是否正确、节点操作者是否存在问题、流程是否能跑通、知识目录权限是否存在问题等。
    9 客户内测的过程中提出和实施方案不匹配的较多问题，导致系统大面积修改。 搭建过程务必按照签字确认的实施方案进行，如出现和实施方案不匹配之处，可以修改系统，但要求客户签署需求变更单。
 2、业务测试时是用的最近已经发生的实际业务进行；   10 客户内测草草了事，导致上线后爆发大面积的问题。 要求客户关键用户签署测试意见书，确保上线后问题爆发。
 3、测试一条，签字确认一条。   11 我方内测自我感觉良好，但上线后发现与客户的实际需求存在较大差异。 对照签字后的实施方案进行系统测试，避免问题上线后的爆发。
4.8、二次开发内容的交付 ①核心工作 ②项目文档  ③问题、风险、对策  
 核心目的 成果交付文档&要求 模版&样例 1 需求未签字，客户就要开发。 未签字的情况下，不能开始开发。
 合同包含、或项目推进的实际需要，是试运行的关键点的二次开发，在此阶段务必与系统的搭建、测试同步进行。否则势必影响上线。 《二次开发需求确认单》  2 开发内容的深度和范围不断扩大。 "需认真对待：
1、分析清楚哪些内容是不实现就影响上线的，哪些则不是。对影响上线的内容重点关注；
2、分析合同等相关内容，明确实施的范围；
3、必要时召开项目会议，沟通清楚后再继续。"
  《客户需求交付确认单》    
      
 准备工作 归档PMO文档&要求 模版&样例   
 客户签字确认的《二次开发需求确认单》，若为较大的需求，则需加盖公章。     
      
 工作要点 管理工具文件&要求 模版&样例   
 1、根据签字确认的需求确认单，提交开发申请，并跟踪流程和开发人员，明确开发交付测试的时间节点，测试后打包的时间节点；     
      
 2、制定二次开发的计划，按计划推进。二次开发的计划中，除我方交付的计划，务必注意客户方测试的时间安排，以及测试中问题需改的调整的时间安排。     
      
 3、交付后，一定要签《客户需求交付确认单》     
4.9、搭建阶段任务检查和汇报 ①核心工作 ②项目文档  ③问题、风险、对策  
 核心目的 成果交付文档&要求 模版&样例 1 此阶段工作未进行或无效，可能带来的后果。 
 系统搭建的以上阶段，主要是对流程和知识模块的核心部分进行了实现，但上线前还有较多的细节要完成：   2 很多项目人员会省去该环节，这个环节省掉真的可以吗？ 不可以，该环节不光是项目组内部要检查，也要和客户方的项目组（包括项目领导和一些关键用户）一起做检查，尽量降低上线时可能出现的问题，否则到时将无人与你分担风险。
 1、检查是否有遗留的事项：如登陆界面、门户、RTX、手机版、emessage、短信、微博、报表。。。   3 为什么要完成系统界面和填充门户内容？ 面子过程，培训的时候想要出彩，得到客户方的认可，那你就认真的去弄吧。
 2、其他客户关心的内容。   4 该环节也是谈验收的一个极好环节，项目经理们，你们意识到了吗？ 这个是对我方有利的一个风险，此时系统已经完成需求实现，从某种程度上来说我们已经完成了合同的交付，这时也是可以谈验收的，就算验不了也能明确验收的时间和条件。
    5 上线前系统门户及知识库中没有数据，内容不充实，登录不频繁。 上线前项目组应组织相关部门对知识库及门户内容进行期初录入
 准备工作 归档PMO文档&要求 模版&样例 6 上线时人员信息已发生变动，项目组急急忙忙调整系统内用户信息。 在上线前必须安排人力资源部对方案制定后到上线前所有公司人员异动做好记录工作，并指派专人在上线前负责调整系统内人员信息。
 根据客户的关注点，结合蓝图规划和实施方案，确定需要需要完善的内容。   7 上线前测试数据没有清理，甚至有时期初数据与测试数据混在一起无法清理。 在实施及测试过程中避免一边录入期初数据一边测试，项目组应做好组织安排工作。一旦发现此情况应及时叫停，并错开测试及期初数据录入的时间。
    8 未与客户确认上线前需完成的工作清单，导致临上线客户认为仍存在较多问题需要处理。 上线前列出上线需完成工作清单，并与客户确认。
 工作要点 管理工具文件&要求 模版&样例   
 1、双方项目经理对搭建阶段的工作进行检查，编写并确定搭建阶段未尽事项清单； "《搭建阶段未尽事项清单》
要求：每天将《搭建阶段未尽事项清单》的电子文档上传PMI门户的项目卡片上。"    
 2、双方按未尽事项清单推进；     
 3、双方进行搭建阶段工作汇报，并沟通下一阶段的工作。