泛普软件发布2014-2018年OA办公系统平台管理平台项目实施交付管理体系

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泛普软件从2003年至今，历经11个年头，实施超过86000家客户，沉淀下来比较成熟的实施方法，项目中心将实施方法、技巧、以及工作流程整理成本PPT，为此泛普软件发布2014-2018年泛普OA协同办公软件管理平台项目实施交付管理体系

                                                泛普软件  项目中心
                                                    2014年2月10日
第一部分：泛普OA办公管理平台项目总述

第二部分：项目管理及执行体系介绍

第三部分：项目执行军规介绍
1、泛普OA办公项目总述
什么是PMS系统：
1、系统是Project management system 的简称；
2、泛普PMS系统是具备自我知识产权的内部项目管理系统；
3、所有项目人员实施项目过程计划、任务、验收收款等都必须在PMS系统完成；
4、每个月月底规划下个月验收收款，系统自动提取数据作为依据；
5、作为泛普的实施人员，PMS系统更新不得超过三个工作日/次；
6、作为泛普团队管理人员，团队内项目不得超过一周查阅/次；
7、每天的日报必须上传到PMS系统中；
2、项目管理及执行体系介绍
一：项目启动阶段
1、查看项目立项交接流程并仔细阅读合同
     A. 查看合同的金额、付款节点与对应任务/交付物
     B. 查看合同规定的实施工作内容和范围
     C. 合同约定的上线标准和交付物
     D. 合同约定的验收标准和交付物
     E. 分析实施的总体风险并给出应对策略
2、协调交接会议，并提交项目交接会议纪要
     A. 明确并评估合同外的其他口头承诺
     B. 了解客户方关键人信息和其关注点
     C. 听取销售同事关于甲方项目背景的介绍
     D. 听取销售同事关于实施及沟通注意点的建议6、邮件或者书面告知对方项目启动的工作重点：
1、组建项目组；
2、准备软硬件环境；
3、项目实施计划的制定。
4、调研模板的发放
电话或者当面与项目负责人沟通：
1、确认对方收到并查看邮件，电话沟通并讲解启动阶段的工作要点；
2、约定启动前沟通现场的时间、地点、参与人。
7、启动会前现场沟通清楚：
沟通要点：
1、项目实施的核心关注点；
2、项目实施的组织架构范围和功能范围；
3、明确项目实施的方向和思路；
4、明确项目组构成和成员；
5、明确项目实施计划的阶段时间节点；
6、沟通项目启动会的细节。
8、召开启动会：
1、项目领导发言：动员；
2、宣读项目组的构成、职责、成员；
3、项目实施方法论，重点之一是讲解实施的风险和误区！
二：需求调研阶段1：通过培训，明确告CRM/zhike/ target=_blank class=infotextkey>知客户项目负责人和项目组成员：
1、为什么需要做调研？       2、调研什么样的内容？
3、怎么提交需求？              4、如何使用需求模版？
5、如何使用参考文档？        6、遇到问题怎么办？
7、何时、以何方式提交？
2：文档准备：
1、需求调研模版
2、需求调研提交材料参考
（主要要根据客户的需求、行业选择相应的材料，如果没有合适的，宁可不提供参考资料）
3、可以安排在启动会后立即进行，因为启动会是一个将客户各相关部门人员集中在一起的一个好机会
3：访谈准备，若合同中包含，一定要访谈的内容：
1、工作流程；
2、知识目录。
3、门户及首页布局风格
4、提前制定需求访谈计划；
5、确认第2天的访谈计划是否可按期进行。
访谈的时候一定要先做过资料收集后再做访谈，避免空对空的谈，访谈的顺序也建议先从行政、人事、财务着手，这几个部门访谈好基本上第一阶段的OA上线的内容就能确定了，知识目录的访谈建议以模板为主不做具体的调研及访谈，发给用户模板，和用户解释一下怎么整理，然后反馈后汇总一下即可
二：需求调研阶段6：确定调研提纲、调研模版、参考方案：
1、告诉客户项目组：
1、调研什么？
2、怎么提交需求？
3、如何使用需求模版？
4、如何使用参考文档？
5、遇到问题怎么办？
6、何时、以何方式提交？；
2、和客户项目经理沟通和确认培训的思路、内容，以及人员、时间安排；
3、我方培训的人员具备培训的能力和经验，并按照既定的内容展开培训；
4、布置需求资料的工作任务，明确完成时间、要求和标准；
7：需求资料整理作业的跟进：
1、需求资料整理作业的进度若不跟踪，一般情况下客户方都不能及时有质量的提交上来。会对项目的进度造成延迟；
2、与客户确定作业跟进的策略和方法，确保客户方需求用户组可及时提交；
3、作业提交的周期为5个工作日（一周）；
4、策略1：标准型项目，在第2天或第3天跟踪作业完成的进展，对无进展或问题较多的部门重点关注；
5、策略2：咨询型的项目，第1天在各个需求部门走访一遍，带他们做好一条流程的整理；
6、一定要让客户自己完成整理的工作！这是让客户需求部门从评判者到参与者的第一步！
9：标准需求文档编写，初步分析并提交需求调研报告：
1、编写标准需求文档，分析出不明确、不清晰、有分歧的内容，并提供解决意见，供下一阶段讨论；
2、填充和完善蓝图框架，基本形成蓝图规划，提炼价值亮点；
3、以上阶段重点是需求的梳理，但重点是下一阶段的讨论和最终的方案确认
三：方案蓝图阶段
1、系统运行环境准备：
1、必需条件和工作。大型客户的系统架构需启动前即做详细沟通，这样会有比较充分的时间准备；
2、有些客户运维能力不具备，但会提出不合适的架构要求，需提前沟通和确定；
3、硬件服务器架构：
A、一台服务器，实现应用服务器和数据库服务器；
B、两台服务器，分别实现应用服务器和数据库服务器；
C、双机热备；
D、负载均衡；
3、系统架构：
A、Windows+SQL Server
B、Windows+Oracle
C、Linux+Oracle
D、AIX+Oracle
3、宽带带宽：光纤30M以上外网IP、防火墙，杀毒软件等A；
2、系统安装和部署：
1、必需条件和工作；
2、使客户方具备系统安装、备份、还原的能力；
3、系统安装和部署：安装光盘申请、系统安装和部署、使用许可的申请；
4、安装和部署的过程，也是培训客户方系统管理员具备系统安装、备份、还原的能力过程。正式系统的部署过程可以由我们来做，但DEMO系统的部署一定要指导客户方完成；
4、系统搭建规则确定：
1、系统搭建不能由项目经理一个人完成，实施工程师、系统管理员如何确保搭建的一般质量和标准；
2、编写《系统搭建规则》，提交客户项目经理；
3、双方沟通并确定《系统搭建规则》，有分歧的情况下，一定要统一；
6、系统搭建和功能测试：
1、项目实施的重要环节；
2、一方面实现实施方案的内容，另一方面对客户的系统管理员进行系统设置和维护的知识转移；
3、搭建任务中流程部分是重要内容，搭建的流程不能只搭建不测试；若不认知对待功能侧，则会造成在业务测试时由于问题太多，关键用户小组不愿意投入更多时间。；
4、根据系统搭建的任务清单推进，每日更新并反馈进展；
5、搭建任务中流程部分是重要内容，搭建的流程不能只搭建不测试，可以采用的方式有：
A、搭建一个测试一个，尤其是客户方负责搭建的流程，他们搭建的前三个，一定要及时测试，将发现的问题和解决的办法告知他们；
B、互相测试。
6、尽量不要让客户单独去做此工作，因为客户方测试中一旦遇到问题就可能会停下来
8、二次开发内容的交付：
1、合同包含、或项目推进的实际需要，是试运行的关键点的二次开发，在此阶段务必与系统的搭建、测试同步进行。否则势必影响上线；
2、根据签字确认的需求确认单，提交开发申请，并跟踪流程和开发人员，明确开发交付测试的时间节点，测试后打包的时间节点；
3、制定二次开发的计划，按计划推进。二次开发的计划中，除我方交付的计划，务必注意客户方测试的时间安排，以及测试中问题需改的调整的时间安排；
4、交付后，一定要签《客户需求交付确认单》；
五：上线前准备阶段
1、上线前检查：
1、上线前召开上线前检查和完善会议，邀请客户项目组领导、项目经理、其他核心项目组成员参加：
一方面是对前期工作的汇报，另一方面是通过沟通运维方便一系列策略、保障、制度，让客户方认识是运维的重要性和方法。；
2、系统检查和完善：
A：测试的冗余数据清空；
B：门户内容的填充；
C：历史数据的导入；
2、系统运维策略、保障和制度的确定；
3、系统备份和安全策略的确定；
4、检查领导关注内容，向领导汇报，与关键领导达成一致。
2、上线前培训准备：
1、培训不只是简单的组织几场系统使用的培训！
2、培训前进行充分的准备，包括思路、文档等；
3、培训后要进行考核和汇报；
4、双方先沟通并确定培训的思路和方案计划。
A：高层领导、中层管理人员、普通员工分别如何培训；
B：本地和外地员工分别如何培训；
C：培训几个场次，每个场次多少人；
D：培训哪些内容；
4、培训材料准备完毕：PPT、DEMO、考题。
5、培训会上同时会讲解的文档
A：用户使用手册；
B：用户使用规范；
6、以上工作完成后，按培训的方案计划执行培训
3、用户使用培训：
1、必须工作。好的培训工作，可以让上线的过程中问题更少，因为培训时已经将容易出问题的地方都讲的比较清楚！
2、本地员工培训：高层领导、中策管理员、普通员工；
3、外地员工培训：我方负责培训、客户方负责培训、视频会议培训、视频文件培训。。。；
六：上线推广阶段
1、上线试运行：
1、极其重要的阶段，不是简单的发布一个试运行的通知：
A：上线的思路和策略；
B：上线后运维体系是否健全并发挥作用；
C：试运行过程中的问题解决的通道是否通畅；
D：用户使用跟踪的进行。
2、明确试运行跟踪的策略，并进行跟踪：
线上：从系统中拉取数据，分别从登录次数、流程的发起和办理、文档的创建和阅读、门户的更新等角度拉取报表，分析差异；
线下：和各部门的关键用户沟通，分析使用不好的原因。
报告和会议：结合线上和线下的工作，对问题的原因进行分类，并提出建议和要求。双方召开试运行阶段会议，确定问题的处理方式，并推进。
3、跟踪运维体系是否有效发挥作用，并督促完善。
2、上线试运行问题解决：
1、上线试运行阶段可能会有各种各样的问题，需要我们主动关心并解决，这样能更好的提高满意度：
2、试运行的问题处理，可以结合验收一起推进。一般的常规项目，试运行的问题处理清单也是验收前的任务清单：
3、刚开始的试运行问题，最好能够现场解决；
4、后续的试运行问题，采用阶段整理清单的方式跟进；
七：项目验收阶段
1、提出验收：
1、项目验收是每个项目的最终目标，拿到验收单！
2、处理好提出验收的事前铺垫：每个人向客户提出验收和收款时都会有心理压力，所以项目进行中时，在合适的时候先提出验收的目标，为最终的验收做好铺垫。
提出验收铺垫的处理方式：一种方式是在每个阶段完成时，都能表达我们离验收的目标又进了一步，另一个方式是私下的时候以玩笑方式提出验收，也是一个不错的办法。
3、接近验收条件时，正式提出验收请求。
4、每个阶段，每做完一项工作均能向用户提出验收的请求或提出希望验收的请求，让用户明确这个时间点，甚至可以没完成一个阶段让用户签一张阶段验收单，这样用户今后验收也能顺利成章。
5、与客户搞好关系，关键时候可以向用户表达自身的压力，取得客户的理解和支持。
6、在项目进展过程中，提前做好正式提出验收的铺垫；
7、合同中主体实施内容上线后，立即以正式方式提出验收，发送验收单和验收请求
2、明确项目验收条件，并签订项目验收前备忘、验收前任务清单推进计划：
1、重要说明：此阶段适合在双方验收分歧较大的时候，以及客户方提出需收集、梳理未尽事宜的时候。在项目验收风险不大的情况下，我们也去做这样的书面确认，可能会增加验收的工作量。
2、若验收时问题较多，或双方分歧较大，则问题多并不是最可怕，最可怕的是不知道究竟有多少问题。或者验收时问题处理了一遍又一遍，总是有新的问题提出，不知道何时可以验收。
3、该阶段明确验收前的条件和计划，处理完后验收！
4、进行项目组验收沟通会议，双方逐一对问题进行分析和沟通，将双方共同认可的部分列入项目验收前备忘，并根据备忘制定验收前任务清单推进计划。
并不是客户提出的所有事项我们都与实现，这是一般都有一个PK的过程。
5、双方对确认的文件进行签字，必要时加盖公章。
3、按《项目验收前备忘/验收计划/验收前任务清单推进计划》执行：
1、拿到验收单：完成一个、交付一个、确认一个！
2、逐个解决的过程中，我们肯定会遇到困难和问题，但不要搁在那里，寻求一切资源推进！3、任务清单中每条任务，完成后都需让客户进行确认；
4、若客户延期不确认，则视同验收通过；
4、签署验收文件：
1、验收目标达成，拿到盖章的验收单，祝贺！
2、验收文件必须签字、盖章！
3、必要时可以加项目验收后备忘；
5、项目转入维护期：
1、拿到验收单并收取相应款项（类似“验收后三个工作日”等）后，立即发起服务移交流程；
2、跟踪客服负责人向客户发起售后服务的邮件。