OA办公管理系统的IT项目构成及作用

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项目实施风险—领导不重视
IT项目属于一把手工程，协同办公项目也不例外协同办公项目涉及的面较广，基本上有工作计算机的员工都会使用到，可推广的应用也比较多，由此带来的项目阻力也会成倍增长，所以需要高层领导在项目中给与实际的参与和支持。
协同办公项目实施方案的确定，需要领导把关确认 协同办公项目的本质是将公司的管理制度通过电子化进行规范和推广，所以需要领导把关和确认。
协同办公项目在流程管理建设中，会涉及权限分配的问题，需十分重视 流程管理在建设过程中若有原本不明确或混乱的情况，则在梳理时由权限分配和明确的过程带来的利益问题，须由高层领导定夺和协调。
泛普OA系统在推广过程中，领导应发挥带头作用 协同办公系统完成建设后，应用推广过程中应主动使用，避免出现大量待处理事务积压在领导处，此问题将会给项目的推广带来很大伤害。
项目实施风险—项目组缺陷，或不能发挥有效作用
OA办公管理系统的IT项目构成及作用
项目领导小组 实施方向的把控、实施方案的确认、项目中各部门关系的协调、上线后主动应用和推广系统。
项目管理小组：项目实施的主要承担者 确定实施计划、分配项目任务、跟踪任务完成情况、项目质量管理、项目协调。
关键业务小组 核心需求的提出方、配合项目组完成访谈、系统上线后主动推广应用、主动反馈项目问题、后期深入应用时主动提供需求。
项目实施小组：需求实现的承担者
项目实施风险—项目目标太大
项目目标太大 组织范围目标风险：集团和所有下属公司同一时间点上线 功能范围目标风险：所有功能点一起上线 风险处理：建议采用从点到线，由线到面的方式推广。
没有合理规划 OA协同办公系统项目的涵盖的范围较广，在实施时整体规划、分步实施。
不适宜协同办公实现的需求处理 协同办公系统有它擅长处理的需求，也有不擅长处理的事务，实施时尽量 发挥协同办公系统的优势。
需求不断变更 协同办公系统的应用有一个建设的过程，即需求提出->需求分析->需求实现->需求交付。 如果实施过程需求不断变更，则会造成建设过程重复、计划延后、降低项目组信心的问题。
项目实施风险—不改变办公习惯
OA协同办公理念的接受 每个人在接受新鲜事务的时候，都有一个适应的过程。在协同办公项目中，需要广大用户主动接受协同办公办公的理念。
协同办公办公习惯的养成 在刚开始使用协同办公时，大部分员工都会由于办公习惯没有养成，觉得协同办公系统使用时感觉有些别扭。一般情况下，如果一个人在28天内以同样的方式处理一件事务，他就会养成习惯并坚持之。
协同办公办公方式的依赖我们的很多客户，在使用协同办公系统半年后，都会对协同办公系统的使用产生依赖，觉得如果没有协同办公系统，办公会很不方便。