依靠项目办公室来改进组织的生产力

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  作者：Kent Crawford
    译者：吴浩，PMU翻译组
    邮件：pasi_wu@263.net

    合同可以说是一项巧妙的工作。如果支持项目交付的过程不正确，就会面对失败。

    项目管理出现的几十年，其中一部分已争论了数百年，但是在最近的三五年，项目管理作为一门学科又重新焕发的巨大的生机。原因是：信息技术，信息服务和新产品开发组织发现了项目管理。以前项目管理是建筑业和大型政府项目的工具包中的传统部分，现在无论在哪里，当压缩“时间到市场”的周期成为一个问题的时候，项目管理闪现出重要性，换句话说，项目管理遍及现代市场。因为行业工作难于压缩产品的生命周期，难于缩减成本，难于提高可交付物的质量，所以他们的目光日益转向项目管理。

    因此，广泛的实践和研究该学科中的项目控制系统和进度开发已经在较少的传统领域外找到一个家，例如高科技行业，那里的组织在日益增加的压力下要求更高效的利用研发基金。已经有了一个转变：关注交付高科技产品和服务的商业部分：关注管理项目的过程和商业。

    仔细研究信息技术的商业方面，我们发现坏消息：大部分项目没有得到很好的管理。公平来讲，在其他工业里，项目的成功率也不是很高，但它们不会常常遭受极端细的审查，但是信息技术行业经常如此。原因很简单：尽管纳斯达克修正高科技行业指数，但它仍是这十年来经济界里最大的创造财富部分。我们中的大多数熟悉Standish Group International Inc.的报告，这是一家在丹尼斯的研究公司，自1993年开始跟踪信息技术行业项目失败率。它的最新调查显示46％的IT项目超过预算和超过预期时间，28％的IT项目是两者都超过。它的另一项研究表明非常小的成功率：由财富500强企业承担的IT项目只有24％会被成功完成。

    1.问题是什么？

    事实很大程度上在于IT组织一直培训技术专家来管理项目并希望他们能成功－特别强调有了信心，他们就一定会成功。不幸的是，他们通常不是选择那些具有商业敏感的人和对于有效的管理和交付复杂项目培养的必要性。但是本质讲，不是这些人有问题，而是缺乏过程。许多组织没有把充分的项目管理过程摆在合适的位置，却期望执行项目的人能交付可重复成功的结果。《信息周刊》杂志简洁的把它放在1996年8月刊的发行：“项目失败的最主要原因不是细节上误入歧途而是缺少程序，方法学和管理项目的标准”

    就这个问题这里有一个类似的情况，也许会有所启发：想象一个没有合适的金融系统的组织：他们去当地的商业学校雇佣一个新毕业的会计专业的学生来为这个组织创立一个复杂的金融和会计系统。这个会计人员接受过基本的培训，但是在基本上没有合适过程和程序的前提下，期望他能执行会计，金融和仔细分析都是不现实的：没有常规的明细帐目的建立，没有每个月末出清存货的程序，没有标准的格式和模板。即使这些都已经建立，因为没有给那些可能正做相似工作的人传递信息的文件记录，所以没有可重复性的过程。所以会计人员面对着一张白纸而必须在没有或很少实践的基础上建立一个金融系统。即使去教科书里找，也很难帮助那些执行金融系统的人们，做工资会计，记录应交付的帐目，可重复的应收帐款，收集应收帐款，处理个人所得税等等。

    在大多数组织中项目管理者的困境都非常相似。项目管理者通常被要求在没有方法学，没有程序，没有过程的条件下管理一个项目，他们很难做到使项目受控。这就是在所有行业中为什么项目会如此悲惨失败的最大的决定因素。

    2.要做什么？

    大多数组织相信可以通过花钱买到项目管理软件和培训来解决项目管理中的问题。然而，回头看看类似的我们的会计系统，会告诉你仅仅依靠软件和培训不会产