项目办公室—开始关口：评估你的现状（10）

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表2-5 问题识别清单的样本

管理 组织 过程/工具
来自信息技术部门的认可 多元文化 无状态报告
提高项目管理“健康检查”的成绩 部门之间的不信任 无风险分析
无预算 基础结构太庞大 无成本跟踪
展示成功时间太短 沟通太差 无标准化方法
士气低沉 整体变更问题 重复的工具
对问题不重视 无责任制 无估算标准
管理人员流动 文化差异 无预算跟踪
新任首席信息官（太多、太快） 形象不好（信息技术） 没有标准项目管理软件
没有真正项目组合 没有业务单元的支持 无质量控制
资源的不合理使用 重复的系统和职能 改进采购过程
不明确的期望 没有真正的项目经理 不能发生多余的费用
并购过多 拒绝变更 不提出风险
没有清楚的任务 没有清楚任务 没有项目标准
解除管制
市场分额丢失
培训 咨询 绩效
缺乏项目管理培训 没有作为商务伙伴建立起来 干系人公司缺乏信心
糟糕的管理 外包 有限的成长能力
没有相互教育 没有项目管理办公室的专家 外包的压力
建立项目管理办公室，并向以前一样经营
快速成长
对成功没有跟踪记录
非常有限的项目管理经验
糟糕的财务记录
竞争
没有真正的项目经理 关系人不买帐
不能发生额外的费用
并购过多
80%的相关维护
表2-6 对问题识别的促进
*谁应该参加：关键参与者应包括确定的项目办公室总监、项目办公室发起人、项目办公室指导委员会的关键成员，以及项
目办公室的关键工作人员（如果他们已被确定）
*提供一份与项目管理改进相关的组织常见问题的清单（参见表2-4的案例研究）。促进者可能希望去分析从估计和成熟度
评估中产生数据，以制定针对组织的清单
*作为一个团体，确定种子清单中哪一个问题是你们组织中实际的问题，将不适用于组织的问题删掉（注释：这个决定必须
达成一致，但实际上，有时一个孤独的声音往往可能直接症结所在，而其他人却将其忽略）
*让参与者评定仍然存在的问题的等级，用数字1到5表示从最不重要到最重要
*咨询参与者是否有种子清单中没有包括的其他问题，也是从1到5
*将列出的问题分解成以下类型：管理问题、组织结构或文化问题、过程问题、工具问题、培训问题、绩效问题，以及与外
部支持相关的问题（请参见表2-3）
*将会议分解为针对不同问题的工作小组，并采取头脑风暴的方式进行讨论。在某些情况下，一个与问题无关的决定也可能
是有效的。这个小组作为一个整体，可能会制定某种决策、如仅仅处理被评为4或5分的问题
*基于工作小组已讨论的问题和解决方案，会议的可交付成果应该包括任务清单和一份情况分析

差距分析

差距分析是确定期望的成熟水平与当前能力之间差距的一个工具，基本上是对组织当前情况和期望达到情况的一个比较说明。差距分析帮助组织制定出前进的途径。针对差距分析图中列示的每个组织实体，他们目前的职能与期望的未来职能都被确定出来。组织中的关键干系人（包括指定的项目办公室总监或项目办公室的所有者），以及其他诸如与活跃的、成功的项目紧密联系的主要项目经理，都应该被包括在进行差距分析的集体之中。一旦每个差距都被确定出来，弥补这些差距的行动计划也就随之成型。在差距分析完成之时，改进工作的整体范围将被了解。现在，根据这个改进计划，实施团队可以定义范围、计划完成工作范围和达到目标所需要的步骤，并开始执行这个计划。如果这些听起来像是项目管理，那么就对了！正如我们在下一章中将要讨论的，可以把项目管理成熟度改进计划的实施（其中一个要素就是项目办公室）当做一个项目来运作，并使用基本的项目管理实践、工具和技术。
表2-7中列示了案例研究组织的一个完整的差距分析图。你将大概了解从本次练习中获取的建议的类型。

表2-7 案例研究组织的差距分析实例

现在 未