如何从项目管理办公室中获益

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本文由项目管理者联盟(PMU)翻译组翻译
翻译：何 英 (原文12-28页) (dorishy@sina.com.cn)
李文新 (原文1-11页，29-36页) (wxlee@bj1860.net)
作者：Gerald I. Kendall, 国际学习学院副院长
Steve Rollins, EPM Solution公司高级合作人


组建一个主管人员喜欢的项目管理办公室

提要
本白皮书阐述了一些主要过程，这些过程对作好项目管理和项目管理办公室的工作是至关重要的。

在许多组织中，项目延期、资源冲突、项目执行得不好，这些都使战略计划难以实施。与此同时，高层管理者们制定战略计划的方法又会使项目延期和资源冲突频频发生。项目管理办公室作为最有前途的技术之一，光靠其自身也将无法解决这些问题。

根据我们的经验和最近的成功案例，我们认为，任何一个组织，通过下述4个主要过程，可以极大地提高其达成目标的概率：
选择正确的项目----一种新的战略规划
总是把战略与项目相关联
正确地管理项目的组合
正确地估量项目管理办公室

我们还进一步认为，如果上述几条中的任一条被遗漏或不充分，项目管理办公室的倡导者们以及项目经理们，在保护他们的努力、预算和对资源的需求方面将处于十分不利的地位。

在本文中，我们将解释这些非常重要的、但正在被忽视的关联，这些关联存在于战略规划过程、评估、项目管理办公室运行和其他项目管理改善努力之间。我们还将说明，一个组织是如何在几周之内就消除了存在了数年之久的对资源和项目财产的内部争斗，我们还提供了解决此类问题所需的过程的详细描述。

本文是写给每个组织中的高级管理人员和CEO们阅读的，以帮助他们克服在达成目标时的延误和消耗。本文还可以作为项目和资源经理、项目办公室人员一套完整方法的路线图，用以在组织内部全面管理各个项目。

介绍
一个数十亿美元的企业的财务总监在反思过去几年中所执行的项目时十分伤心。“哪怕用最低的利率把这笔钱存到银行中，我们至少还能收回投资并赚些钱，”他评论道，“我们的经理们总是逼着上新项目、进行新投资，但我们没有得到回报。”

这些组织没有一个好的战略，它们会在项目管理办公室上浪费它们的投资。即使他们的战略成功地实施了，它们仍无法处于竞争的前沿，也不能使项目干系人满意。最终的结果是指责和解散项目管理办公室，或指责项目经理们。

糟糕的战略实施得再好也是糟糕的战略

有这样一些组织，它们制定了很好的战略，有一个出众的主管人员团队，十分清楚应当做什么；可是其中也有一些组织会将这些好的战略白白浪费掉。

这些公司没有项目管理办公室。主管人员把他们的战略计划以新项目的形式在组织中实施，完全不管组织的资源对完成这些工作是否足够。项目的实施将变得十分漫长。可能有太多的正在进行的项目，其中许多因为互相之间争夺资源而没有被主管人员批准。还有许多项目将永远无法实施。

好的战略如果实施起来遥遥无期也是一种浪费

制定一个正确的组织战略并尽快地予以实施是一种共识。但正如马克·吐温所说，“共识其实并不十分相同”。这是因为共识不是十分的显而易见，特别是对实施战略的人而言更是如此。

为什么直接与主要项目成果相关联的、有效的战略规划如此难以获得？你怎样才能从一开始就确保公司的战略能在一年内使投资的回报达到25%或更高?区别项目管理办公室成功或不成功的战略的和战术的要素有哪些?

这些问题正是本文所要涉及的。本文所含内容反映了作者们60多年的综合经验。更重要的是，我们已经帮助一些公司这样作了，并看到了结果。例如去年，一个通信业的公司，在其同行们的收入和利润下降数十个百分