项目办公室—开始关口：评估你的现状（6）

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对于有些人来说，这可能是一个广泛而冗长的过程，但对于另外一个人来说，这只是对他们已经记录与追踪的事件进行的一次更新。一下是一些需要考虑的问题：
*作为一个组织，我们具有什么项目管理的知识？
*我们如何获得这些知识？
*哪些个人或团队拥有这些知识？
*我们组织、计划和管理项目的“基本”方法是什么？
*我们觉得我们过去有多么成功案例？
*组织衡量成果基础的因素或信息是什么？
*组织中曾经进行过何种正式的内部评估？
*评估是由谁操作的？
*评估的重点和内容是什么？
*评估有什么样的结论和建议？
*根据建议曾经采取过什么行动？请加以说明。
*组织中对项目管理有什么支持（商务与信息技术两方面）？确定并记录来自高级经理、中层管理、项目经理和技术员工的支持的水平。
*高级管理层是如何看待当前项目管理成功事务的？他们如何表达他们所希望改变的事情？变更的时间跨度多长？
*当加入正式评估过程并实施作为评估与建议结果的变更时，你是否相信会（在人员与资金方面）得到支持？
*评估过程与实施变更将面临什么风险？
*你希望从评估过程中得到什么好处？
*你是否希望将你的内部评估信息与第三方组织分享？分享什么信息？分享或不分享这些信息将面临什么潜在风险？是否有合同方面觉得考虑？例如，你的公司可能有数据化的知识产权需要保护。当你计划引进顾问或其他合同时，必须有适当的书面合同条款对这些权利加以保护。
即使你可能认为拥有内部评估信息的知识产权，在与第三方团体讨论执行一个评估之前，你仍然值得去评估分享或不分享这些信息所带来的风险和收益。当你你确实决定要请顾问时，事先的准备将帮你获得成功。公司有时会阻挠自己，即为了避免将过多信息披露给外部团体，所以披露了太少的信息，使自己在与顾问合作中处于浪费时间与金钱的状态。因为那些顾问没有得到做好工作所需要的信息。最终，你必须将负责评估工作的顾问当做组织成员，并提供全面的信息披露。否则，评估将不准确，而你也在这个过程中浪费了时间与金钱。
由于预估可以在内部简单地完成，那么对你们项目管理过程的成熟度做一次严格的评估，真的需要具有丰富经验的评估员的技术。评估员应该是一个项目管理专业人员，并且必须理解项目管理实务中的项目启动、计划、执行、控制和综合等所有的知识范围。此外，他必须能够在所有这些过程与范围中，准确地评估你的发展与成熟度的水平。评估者必须为组织和项目办公室明确地写出发展计划，并且清楚地阐明达到成熟度更高级别所需的步骤。他还要掌握组织内的商务和文化等问题。

成熟度评估的基线

对公司的或部门的过程进行评估，不仅是项目管理过程，而且包括其他任何过程，必须从对组织商务目标的真正理解开始。没有这种高级指引，任何对过程或程序的改变都是盲目的。遗憾的是，从平衡记分卡向战略计划方向研究的过程中发现，大多数公司在商务活动与公司战略的一致性方面做得非常差。实际上，根据研究，高层管理制定的战略有80%到90%都没有成果，部分原因就是他们没有执行工作的员工进行沟通，而且公司的项目、衡量与奖励系统与那些战略不一致。如果你在考虑部署一个项目办公室（或组织中其他的重要变更），首先应该很仔细地检查公司战略与员工日常活动的一致性。他们是否真正理解了组织的商务目标？
一旦明确了组织正在为之努力的商务目标，评估就可以进行了。我们发现在揭示一个组织的顽强与弱项的工作中，一个由问卷与访谈两个步骤组成的评估过程非常有效。我们称这个过程为项目管理健康检查(PM HealthCheck)。下面将简要介绍这个过程。

项目管理健康检查：了解一个组织的项目管理成熟度