OA案例：信息过程管理的神秘变革

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最近，有个老总和我谈到一个真实的故事，发生在他们公司，引起了我的思考。故事的主要内容是这样的：一年前公司出现了一个的棘手问题，当时他们动用了很大的人力都没有解决好，结果，当他们引入协同管理软件后，同样的问题再出现时，问题却迎刃而解，而这是他们不曾预料的。带着好奇，我开始和他详细地讨论起这个故事的来龙去脉，希望能知道协同管理软件为何有如此神秘的作用。

事情发生在一年前。有一次，公司一个在外地的销售经理发现公司的产品在当地一个客户那出了问题，这种问题对市场的影响非常大，必须紧急处理。要解决这个问题，首先必须搞清楚产生这个问题的原因和环节是什么。但这个问题很可能牵涉到公司研发、生产、销售、实施、客户服务等等各个部门，而且很可能并不是某一个部门单独的责任，也不是某一个部门单独能够解决的。

于是，这个销售经理直接打电话给了这个老总。老总一听，非常重视，必须及时处理。可是他也并不清楚问题出在哪。于是，老总叫来了负责内部运营管理的副总裁，把这件事情交代下去了。运营副总裁马上召集了研发、生产、销售、实施和客户服务各个部门的总监进行开会，会后大家都很重视，但也都没有头绪。于是，决定各个业务部门分头开会，分头调查，并及时反馈调查结果。到了基层，人人都不知道是出在哪个环节，结果每个部门收集上来的信息都是“不知道”。最后，一个月过去了，也没查出是怎么回事。没办法，只好重新给客户换产品，重新实施，才算是把事情压下去了。

可是，对于这件事情，这位老总始终心有余悸，因为这里头已经反映出公司在全局掌控上存在的问题，目前他无法解决，而且，未来还有可能再发生。

果然，同样的问题又出现在1年之后。总裁再次意识到这个问题非常重要，很可能会是公司最致命的地方。他很着急，下定决心要把问题出现的原因找出来。于是，他又叫来了那个副总裁，让他尽快处理这件事情。这时候呢，他们公司已经使用了OA协同管理软件，很多事情都已习惯在协同上解决。副总裁便在协同上新建了一个流程，事情便传达到了到下面。协同软件上的流程有一个特性，就是这个流程上所有的人都能看到别人的反馈信息，还能很方便的和任何人交流。当这个问题随着流程传递到各个基层之后，员工们也纷纷地参与进来，在协同上发表自己的意见。这时，无意间一个员工提到了一个平时在正常误差范围内的一个事件，接着另一个基层员工也提到了自己类似的一个事件。这些事件单独去看，一直以来都被归属在正常范围内，但是呢，依然引起了一个中层技术骨干的注意。他提出了一个担心，怀疑正是这一系列的类似“正常”的事件偶尔都碰在了一起，很可能就会出现现实中发现的大问题。这个信息一经提出，立即在组织内涉及到这件事情的成员中引起连锁反应，而且，涉及到的人员越来越多，各个员工也都提出各自的信息，最终发现，问题正如这位中层所料，问题的根源终于找了。接着，在很短的时间内，解决方案也顺利出台了。

故事很耐人寻味，内涵也很深刻，反映的是公司信息层次管理上的普遍性问题——信息过程管理问题。我们可以分析一下刚才那位老总遇到问题和处理问题的整个过程。在这个过程中，我们首先从管理的形式上去分析，当时为了真正搞清楚产生问题的原因，公司需要尽量多的员工参与进来，于是，从一开始，形式上就尽量往外发散。但是，由于在管理实际中，所有参与的人除了这件事情以外，还有很多其他的事情，这样，在传统管理中，随着形式上的发散，就很容易带来整个过程中信息上的同时发散，所以，一旦发散出去，最后的结论很难真正收敛起来。

要知道，这个故事中发生的问题一定是内部过程中产生的，但是，由于这个产生的原因很可能分散到许多环节中，而每个单独的环节又很难发现自己的某个或某些行为对这个问题有所作用，所以，每个环节得出的答案很可能就是“不知道”。只有在整个过程中，能够让各个环节彼此之间形成一定程度上的信息共享和信息碰撞，由一点激发出整个面的思考，大家同时站到整体的角度去看待和探讨这个问题，才有可能真正找到原因。

而在传统管理中，这种形式上的发散和信息上的收敛两种要求实现起来是很困难的，各种日常活动，尤其是涉及人较多，时间跨度较长的事件，这种困难更为明显。所以，很多时候，我们不得不“不了了之”。

这实际上就是信息过程管理问题。信息过程是指信息的挖掘、传递、反馈的整个过程。由信息过程产生的管理问题就是信息过程管理问题。

解决之道没有太多道理可讲，就是解决形式发散与信息收敛同时存在的困难，换句话说，如何做到形式发散的同时信息是收敛的，也就是说，不管事件涉及到哪些人了，多长时间了，但是整个过程中的相关信息我们是可以掌控的。

同样，信息的问题，需要用信息层次的管理手段来解决。实际上，管理工具——协同管理软件中的柔性流程设计恰好就能够实现。柔性的特性正好满足管理中形式发散的要求，而解决过程中信息的收敛最方便、最合适的方法就是工作流技术。所以，利用柔性流程就能够很好的解决传统管理模式中的这种信息过程问题。

利用协同管理软件解决这种信息过程问题的细节是这样的：当销售总监发现问题之后，直接给总裁一个协同（A6协同中信息沟通的主要方式），把事件和问题说清楚。然后，总裁得知这一事件之后，不用电话，也不用把人都召集起来开会，可以直接利用【加签】功能（在流程中自己和下一个节点之间加入一个或多个节点人员，一个转告别人的功能）直接把任务布置给运营副总。运营副总收到这个协同后，他能够清楚的看到销售总监的原文和目的，也能看到总裁的要求，于是，他不用电话，也不用召集开会，直接加上自己的要求继续【加签】给生产、研发等各位总监，而各位总监也继续【加签】下去。但不管整个过程【加签】了多少次，【加签】了多少人，所有人都在过程中严格按照自己的权限彼此交流，并了解到整个事件的来龙去脉和最近发展。如此一来，各个环节彼此之间就做到了信息共享和信息碰撞，问题的原因也就浮出了水面。这就是协同管理软件在其中所起到的神秘作用。怎么样？看起来很简单吧。最后，这个老总和我不得不发出感叹，的确，我们时时需要新的工具去解决以前解决不了的问题，一旦用对工具，解决问题的答案往往就是这么简单。（CIO时代）