协同软件营销的七组悖论

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七组悖论

众所周知，无论基于何种架构或平台，对任何一款协同软件而言，其销售的都不是软件代码本身，而是管理和服务。然而，令人沮丧的是，协同软件厂商的售前经理，往往精通技术、销售及产品讲演，却普遍缺乏位居企业高管行列的经历。这样，就形成了第一组悖论：没有管理（咨询）工作背景的人、没有多少管理经验的人、却要说服客户中拥有一定管理经验、位居高管阶层的管理者，甚至客户的最高管理层接受其理念、购买其产品。

而在软件厂商内部，也一定有阅历丰富、精通管理的人才，但人数太少了，往往就是公司的总经理（或某位资深副总）。这样，便出现了第二组悖论：即厂商中唯一拥有足够资历可以游说客户的“售前经理”，是总经理本人。

而即便引入专业的管理咨询公司在售前提供规范的管理咨询服务，情况也不会有太多改观。因为首先，协同软件主要面向中小企业用户，有限的软件采购预算资金中一般并未设置咨询预算；而即使有此费用，也非常低廉，拮据的预算往往达不到很好的效果。

而从产品形态上而言，软件厂商普遍采取的是“套装软件”模式，收效不甚理想。其原因主要是客户的需求存在差异，以及“产品”式的销售缺乏对用户客观环境的理性分析。如此便诞生了第三组悖论：即以“不变应万变”的销售模式、以“千病一方”的销售模式，如何去满足客户各不相同的需求？

协同软件现行的价格体系也是一组悖论，即第四组悖论：以锁定的销售价格，去适应客户实际上需要大量定制的弹性需求、动态需求，厂商焉能承受？

第五组悖论是：以给定的价格、继续通过直单或渠道模式、强行推销套装软件、继续拒绝定制。假设都能成功的前提下，在招标模式下如何以较高的利润率获得合同？事实上，这样最终进入的只能是“竞价”陷阱，直至微利、无利，甚至亏损。

协同软件对于不同行业需求的迎合也存在问题。如果要针对不同的行业，提供不同的套装版本，每种套装版本中都对应数十个该行业客户的应用案例，以迎合客户需求。这样在无形中又形成了第六组悖论：如此做法，厂商何来的这上百个应用案例和典型客户？对于不同的行业而言，其特点迥异，国内恐怕至少存在着数百个不同的行业划分，针对任何一个行业，你如何获得这数十个行业内典型客户？

很多客户往往倾向于把其认为最重要、最急需的功能——比如OA、渠道管理、库存管理、项目管理等功能寄希望于使用一款协同软件统统实现。但这样的软件显然不是协同软件。中小型企业实际需要的往往是拼盘式的、有着多种功能的、但又必须系统化的一种难以命名的软件。第七组悖论不难导出：协同软件厂商当然愿意定义自己的产品符合上述需求，但事实上，如此大杂烩式的需求，岂是一家厂商可以提供的？

破局四法

1. 放弃套装模式，以“善变”应“万变” 

协同软件作为中端甚至高端产品，面对客户各不相同的需求，套用低端通用型产品的销售模式，与理不通，更不符合客户需求多样化的现实。以定型的通用型产品，强求客户改变自身管理流程、管理方法、管理习惯去适应，结果注定是死路一条。所以，在成本有限及可控的条件下，或许通过柔性制造、弹性生产的模式来研发软件，大量采用构件、中间件及应用服务器技术，至少在90%的层面上给客户予以定制，才是协同软件厂商的冷静之选。

2. 立足行业，凸显软件复用价值

一个行业内的客户需求往往拥有不少相同之处，因此软件厂商选定一个或数个行业，做精做透，对于行业的理解逐步透彻、对于客户的需求把握逐步深入、软件的复用率逐步提升，则成本也就易于控制。

3. 组建动态咨询团队，以专业引导客户需求

企业可与国内小型且精干的咨询公司合作，形成捆绑模式，对于该咨询公司内部的咨询师而言，不妨依惯例按照小时收费，相当于脑力输出或者智力租用，以弥补咨询需求空间。双方可以组建兼职咨询团队，以备不时之需，关键时刻充当资深咨询师的角色，与售前力量联手赢得定单。同时，也可以通过合作培训咨询队伍，适应客户对管理变革的需求。

4. 提供全程式的IT及管理咨询服务

软件企业需要在全国范围内建设一个拥有咨询、IT、服务等综合力量为一体的服务网络，为用户提供从咨询到IT实施的全方位服务，在价格上进行套餐式打包模式，并且在品牌战略上进行大幅度的投资，如此反而可以降低成本（因为可以就近服务），从而获得一定的生存空间。(cnw)