权力之争导致OA选型失败

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幸福的家庭都一样，不幸的家庭各有各的不幸。同样，成功的项目结果都一样，能使企业管理模式更加合理、效率大为提升；而不成功的项目也有各种各样的流产方式。
 
2005年，暮春，我有幸到一家国内比较著名的第三方物流企业工作，所在部门是软件部。虽然说是软件部，但是部门很小--一个小房子里面有七个办公位置，加上我，竟然还有四个位置是空的。
 
不过诸君请不要误以为这个公司不重视IT，除了软件部外，其他好几个部门都有从事IT的人员，总共有五十多人！然而这也为后来OA选型的项目失败埋下了伏笔。为什么呢？因为部门重叠，多头分割，难以形成合理的规划和布局；甚至部门之间还会相
互挖墙拆脚，一度场面混乱不堪。
 
选型开始 由糊涂到明白
 
OA的选型工作最初由和我同时进公司的那位同事负责，可惜他实在性格太内向了，不善和人交流，毫无工作方法和章程。我们经理没有办法，于是将选型的任务交给了我。
 
头一次做甲方，感觉确实是很好。但开始的时候，我也没有具体的想法和步骤，只是通过网络搜索做OA的软件供应商，然后打电话给他们的销售和售前来和我们讲。但可惜我们自己都不明白自己的需求，只能记下他们的所讲的功能要点和他们的产品白皮书，无法额外提出太多的问题和自己的意见。
 
这时我意识到事情这样下去不是个办法，便毫不犹豫地和我的经理建议：暂停寻找OA厂商，先调研我们的需求。经理也明白其中的难处，因为最初一周基本上都是由他是和我一起听软件商的演示。所以很自然地同意了，需求调研也自然而然落到我的肩上。
 
我拿着先前几家公司的产品白皮书进行了研读，结合我自己在日常办公时的需要和以前用过的OA系统，提炼出了比较详细的调研提纲，用邮件群发给了公司驻全国各地的同事。虽然有点大海捞针的感觉，但是发送的一千多封邮件中，还是有几十个同事回了邮件，并且有热心的同事还列出了自己特别关心的需求。
 
我把同事反馈回来的邮件都一一研读，并把他们的需求进行了整理和总结，经过一周的调研和总结，终于整理出了一百多条的OA软件需求，由开始的"菜鸟"变成了精通OA功能需求的"大虾"。这些需求基本上覆盖了公司办公各个方面（具体可参见：http://cio.it168.com/t/2007-04-11/200704110940437.shtml）。
 
仓中有粮了，心里自然不慌。有了这些需求，再和软件供应商谈的时候，就不会被他们牵着鼻子走了，也不怕被他们花花哨哨的各种技术展现弄花了眼。反而在他们的售前来演示的时候，我只需要对着这些需求前后核对一下，打上分，看看满足程度如何，是否易用，以及看看软件商介绍的公司软件的卖点即可。于是我放心大胆地前后叫了十几家OA软件供应商来演讲软件，当然其中还包括各种关系进来的商家。
 
在明确的需求下，功能的高低毕现。这些进来演示的公司中，有的是给自己企业开发的内部系统，然后包装出来，转身就卖，一看就知道功能呆板；而有些是给政府开发的系统，在界面上做足了工夫，但是看过界面后就知道里面是糊弄人的；有几家确实是商业系统，无论是工作流自定义，以及表单的定义都很灵活和方便，文档的管理也都完善，甚至可以扩充另作他用。
报价的猫腻有多少？

另外，在这次选型中，遇上最搞笑也是很悲哀的事是：一个OA软件，有些装"牛"的按照几百万元的标准报，而且还不准备给打折；而有些只有几万块钱。这中间，价格的巨大悬差，看的我胆颤心惊，目瞪口呆。真不明白价低者和价高者之间上百倍的差距到底差在哪儿？另外上百万的报价在听说我们预算大概是二十万以后，纷纷跳到三十万左右的价格，以表示他们按照我们的预算也能做下这个系统，这样我反而更加担心，如果真的选择了他们的产品，售后服务会怎么给我们做？
 
第一轮选型，十多家厂商让我犹如切瓜剁菜一样砍掉了一多半，剩下八家进入了第二轮的斟酌。说实在这几家功能都相差不大，虽然我最终决定不了这家入围，但是我绝对能毫无理由地砍掉某家不让它入围。不过，我的职业素养是不允许我这样做的，因此我客客气气地请了这几家来重新演示一次，并做出了严格的评分。八家全部做了严格的评论，并如实地罗列在上交的报告中，推荐入围的四家标注在报告的前沿位置。标书也已经准备好了，只等上面通过审核发出招标通知了！
 
然而当我在开始悠闲的等待到变为着急的时候，我的经理给我转来一条令我非常沮丧的消息：新来了一位职级比他大的经理建议停止OA选型的后期工作。
 
这个消息像个巨雷轰炸在我头顶，辛苦的工作难道就此付之东流？我不死心，特意跑去想说服那位新经理。从阐述项目的重要性和现阶段取得的成果、以及项目中止、对公司的影响和后果、以及如果继续实施我一定能保证项目最终能够成功等的各种说词和保障。可惜没用，新的经理铁心了要停止这个项目。近两个月来心血我全都白费了！直到后来我才明白，新经理想自己开发OA作为自己业绩的一部分。

溃败后的经验教训

兴奋两个多月的OA选型在新的经理的几句话下就流产了，来的那么突然。这次流产无论是对这个公司、还是对前来选型的公司以及我本身都是一次失败。对于前来选型的公司来说，长达一两个月的跟踪接触，得到的只是一个莫名其妙的结果，人员和资金的投入就这么白白浪费掉。而作为主事的公司来说，损失应该是最大，如此反复的选型对其声誉的损伤是很大的。而规划好的信息化，不能按部的走下去，对其企业的影响将是长远的。对于我本身来说，这次选型的流产直接浇灭了我来这个公司开始的工作激情，为我期年之后离开这个公司埋下了种子。但祸兮福所倚，我想我从中有所得。分享我得到的经验教训如下：
 
如果我是公司的信息化高层管理者，对待选型，我会做到：

首先规划好企业的信息化战略，确定好信息化实现步骤；

在具体实施每一个战略步骤之前，再做一次可行分析评估确认，而不是拍脑袋决定；

选型实施中，如果已经授权给下属，不随意收回，全力支持下属工作；

控制和把握项目的进展情况，与下属形成良性的互动，及时提供帮助，不随意干涉下属的工作，并帮助排除外部干扰。
 
如果我是乙方公司，我会慎重而有计划的对待选型：
首先会保持良好的心态，参与选型无论如何是一个商业机会，争取固然必要，但是不至于饿虎扑食；

收到进行演示的邀请后，进行充分的准备，从网络，媒体，多方了解邀请公司的信息；
 
为在演示后充分了解甲方公司各种信息，包括公司组织结构，管理方式和相关职能以及事关选型的各种信息，甚至侧面了解竞争者的信息状况，都要充分了解到，所以事先整理提问提纲很有必要；

结合各种情况进行分析，评选中标的可能性，和收益。如果自己都认为机会太低，那就放弃；

和招标人保持联系是必要的，不过要结合项目的进展而进行。
 
而我作为甲方招标的负责人，我得到的选型经验如下：

中国的管理还是人治，无论有没有规章制度，归根到底还是人治，所以软件选型虽然作为企业重要的信息化实施步骤，一定要有高层坚定的支持；如果没有，最终必定会失败；

软件选型中，要不断和高层接触，汇报正在进行的成果，让他们体会到付出的努力和取得的成果，坚定高层的信心；

眼睛不能只盯着乙方，来自内部的暗箭才是最伤人的，要盯着，并注意人事动向，并及早做出防范和应变；

需求是最好搞定的，只要自己用功努力即可，再不及，多看几篇客户的演示，并综合起来，即可形成比较完整的软件需求，在关键的地方多核实一下企业的内部需求就可以了；

选型和乙方是一种合作的关系，做人也是选型的一部分，所以在选型中对乙方的心态一定要平等。(it168)