以北京OA信息化为主线 建设学习型组织

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    20世纪80年代，随着彼得•圣吉“学习型组织”概念的提出，学习型组织作为一种新的管理理念受到了理论界及各类组织的广泛关注。建设学习型组织是适应环境快速变化的有效策略，也是组织发展的终极目标。许多行业、企业、部门在学习型组织创建中积极探索，积累了很多有益的经验。随着实践的不断深入，更需要一些行之有效的工具和方法，使学习型组织的理论与管理中的实际问题能够紧密结合。

　　知识管理是知识经济时代的一种管理工具。通过对组织内部知识生成、交流和应用的管理，促进知识资源的积累、创新与增值，从而持续提高组织学习的能力。由于知识管理的理念与学习型组织理论高度契合，将知识管理作为一种工具与方法应用到学习型组织建设的过程中，以知识管理系统助力学习型组织建设，成为学习型组织创建和发展的有效路径。

　　一、学习型组织的概念和特征

　　学习型组织是一个能熟练地创造、获取和传递知识的组织，同时也善于修正自身的行为，以适应新的知识和见解 。它具有持续学习的能力，鼓励、支持组织中个人及团队通过主动地、持续地学习来提高组织的自身素质和应变能力，以适应环境的变化而快速变革。学习型组织应具备以下几个基本特点：

　　1、工作学习一体化。在学习型组织中，学习和工作是融为一体的。学习必须贯穿于组织系统运行的整个过程之中，实现学习与工作的最佳融合。既要把工作学习化，把工作过程看成学习的过程，不断对工作进行反思;又要将学习工作化，把学习看作与工作一样，需要规划和组织。

　　2、具有知识共享的组织文化。学习型组织强调组织成员之间知识的交流与共享。知识必须能够在组织中无障碍地流通、共享，最终成为组织的制度、程序和行为规范，嵌入组织“记忆”，并且作为组织的财富，能够长期保留。这种文化有利于个人的知识通过交流、分享，被他人掌握，达到整个组织知识的快速增长。

　　3、强调全员学习。组织中的全体人员都要全身心地投入学习，每一位成员都是组织知识网络中的知识贡献点和接收点，每个人都可以感受到自己的价值和权利，每个人都愿意将自己的知识在组织内分享，并积极主动地进行知识创新。

　　4、强调团队学习。团队学习是学习型组织进行学习的一种学习形式，与个体学习有着不同的特点。团队学习的主体不是学习者个体，而是作为学习共同体整体存在的团队。团队学习具有交互性。这种特性有利于团队间知识的共享与传播。此外，团队学习结果的输出是一种共同的输出，学习的成果是团队成员共同获得并拥有，能促进知识的创造。团队学习的效果不是个体学习的简单叠加，而是将个人心智模式和共享心智模式相整合的学习，因此，进行团队学习时，可以达到团队智商高于个体智商的效果。

  二、建设学习型组织实践中存在的困难和障碍

　　尽管学习型组织理论经历了30多年的发展，但对于它的理论研究，多数还停留在对彼得•圣吉“五项修炼”的含义解读上。在实践层面，各类组织在建设学习型组织的过程中，还存在一些不容忽视和亟待解决的问题。

　　1、对学习型组织的概念认识模糊。由于对学习型组织的概念认识不清、理解深度不够，容易出现将概念“泛化”和“虚化”的两种倾向。“泛化”是指学习型组织的内涵不断扩大，将其范围不适当地延展，什么都被贴上“学习型组织”的标签。“虚化”是指许多组织将“学习型组织”的建设活动形式化、表面化，没有将学习型组织的建设与业务工作相结合，在没有搞清学习型组织的概念的前提下，就进行学习型组织建设的活动，使其内在价值“提前稀释” 。由于概念上的理解错误，导致很多创建学习型组织的努力无法落到实处，深入下去。

　　2、组织上层重视而下级冷淡。上级领导从组织发展的目标考虑，往往比较重视学习载体的设计、氛围的营造和学习内容的选择等，旨在通过学习促进个人绩效、组织效能等方面的提升。但组织内部的职能制管理模式，使个人只关心自己的“一亩三分地”，对个人工作职能之外的知识、技能的学习热情较低，难以形成浓厚的组织学习氛围；程式化的工作，容易使人形成思维定势，在接受新知识、新技能，学习新的理论方面不愿尝试。容易形成一边是领导重视，苦口婆心，一边是个人学习自觉性不高，应付学习的矛盾局面。

　　3.学习与工作不相融合。工作需要时间与精力，学习也需要时间与精力。过多的学习，会影响工作；过少的学习，对工作的推动作用力度不大，有违创建学习型组织的目的。客观上，组织内部繁重的工作任务和压力，分散了人员学习的精力，占用了学习所必需的时间；主观上，个体没有充分认识到学习、工作、生活三位一体的辨证关系，存在着畏难情绪或“满足”的思想，学习的主动性和积极性不高，容易造成对学习型组织建设的抵触心理。

　　4、缺乏知识共享的有效机制。学习首先发生在个人头脑中，是个体的一种活动。但如果要对组织产生影响，提高组织绩效，个体知识就必须向更高的层次进行传播，如团队和组织，进行知识共享。由于传统的组织中职能分工和组织层级，使组织系统中缺乏流畅的知识传播机制，容易出现个人“知识垄断”等现象。如果没有有效的手段和机制打破知识壁垒，将个人的知识转化为组织共有的知识，将使学习型组织建设的效果难以显现。

  三、学习型组织建设的路径与思考

　　在学习型组织建设的实践层面，由于认识上的模糊不清、推进过程中的观念障碍以及缺乏知识共享的机制等困难，导致很多学习型组织的建设或是走形式、做表面文章，或是机械模仿，难以找到行之有效的推进方式。

　　在学习型组织建设的进程中，培训部根据部门自身特点，以知识管理作为学习型组织建设的主线，通过“培训管理课程开发”的平台，实现了隐性知识向显性知识，个体知识向组织知识的转化，在知识的沉淀、共享和创新的过程中，提高全员持续学习、运用、创新知识的能力和水平，为学习型组织的建设打开了一条通路。

　　1、培育学习型组织文化。学习型组织建设是一个改善个人心智模式，实现组织思维变革的过程。良好的组织文化是建构学习型组织的基本前提。在这种文化中，对待知识是一种开放、欢迎的态度，组织成员能够主动、积极地进行知识交流和共享。同时这种文化也能够促进组织宽容度的提高，增强组织成员的归属感和相互信任度。

　　在学习型组织创建初期，培训部打破组织层级和职能边界，成立了“拓展训练”、“公共课程开发”、“结构化研讨”三个学习项目组。通过人员的相互融合、协作，使大家相互学习，取长补短，逐步形成团结、协作，共同利用团队智慧、知识进行价值创造的氛围，营造一种学习、信任、合作、创新的学习型组织文化。

　　2、个人知识的沉淀。根据知识管理理论，知识管理包括对显性知识的管理和对隐性知识的管理。显性知识是指那些能用文字和语言明确表达出来的知识，便于沟通和分享，具有规范化、系统化的特点。例如书本上的理论知识等。显性知识易于掌握，管理相对容易；而隐性知识存在于人脑之中，是高度个性化的知识，很难模仿，只能通过长久的观察、反思和领悟，具有难以规范化、难以传播等特点。这两种知识形态通过一定的机制可以相互转化。隐性知识可以外显为显性知识，显性知识也可以内化为隐性知识 。组织内部的资深员工、优秀的管理人员在摸爬滚打的职业生涯中，积累了丰富的成功经验及有益的失败教训。这些作为隐性知识的经验或教训，对于组织的发展和进步极为珍贵。如何将“个人智慧当做组织知识资产去管理”，是建设学习型组织的关键问题。