华为的“树”型北京OA信息化结构

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    我们选择了知识管理。通过做前学（项目知识管理）、做中学（知识社区）和做后学（知识资产）三个层次的实践，建立起“树”型知识管理结构：以AAR（After ActionReview事后回顾）等知识收集方法活动为“枝叶”，结构化知识管理社区为“主干”，核心能力交付件为“根系”。在实战中不断将知识资产固化到业务流程当中，有力支撑了GSM产品从上海迁移到西安后的业务稳定和持续成长，实现了在版本规模上涨10%的情况下，节省人力1200人·月；德电准入测试保障中的问题由54个减少到6个，交付质量大幅提升。

    茂叶：事前学习事后总结
    知识收集包括事前学习已有经验和事后总结案例。事前学习已有的成功经验是非常重要的工作习惯，本质上是知识的应用。事后总结案例包括轻量级的AAR和大型活动后的Retrospect，提炼成可以分享和传播的案例，有效避免经验的流失。比如，GSM的TC项目组在每次例会上留10分钟时间对关键活动做AAR，看上去花的时间不多，但日积月累，每个人都养成了总结和分享的习惯和能力。有了总结的习惯，知识管理系统就有了坚实的基础。

    强干：知识社区结构化
    案例总结和经验共享并非现在才有，但过去99％都“躺”在服务器里睡大觉，如何让这些知识“活”起来？要精心整理结构化的知识社区，并指定专家作为社区各个模块的Owner来整理维护、答疑解惑、讲经布道，这就是“强干”举措。
    结构化的知识社区，让知识分类有了真正的“家”，而不是散落街头；专家Owner，让每个“家”有了“主人”，知识的共享和传播有了明确的责任主体。
    其实，知识社区结构化并不复杂，以好找好用好维护为原则，基于业务流来划分社区的结构：1、产品知识：匹配产品架构即可；2、研发知识：依托IPD流程，分为设计、开发、测试、维护等几个领域；3、职业技能：无非是工作计划与时间管理，沟通与推动，学习与成长，职业发展通道等模块。
    比结构化知识社区更重要的是专家Owner，只有他们有热情去收集、整理、传播这些知识，耕耘好自己的责任田，知识才能真正“活”起来。这些专家一定要是“三有新人”：有意愿、有能力、有时间。他们的价值不仅在于解决疑难问题，更要讲经布道，让更多人参与，桃李满天下。

    固根：知识固化为核心交付件
    这些在知识社区经过打磨并被多次成功实践证明的核心知识，如果要得到更好的使用、传播和固化，就要提炼成更加简洁的流程、模板、工具、产品等核心交付件，在组织的流程/微流程体系中固化下来。就像欧姆定律R=U/I，我们不需要知道来历也会使用，这就是简化成核心交付件后的力量。
    针对最复杂的版本管理活动，我们可以通过《版本管理一本通》这个核心交付件把所有和版本管理相关的指导书、模板、checklist、案例、工具全部结构化地清晰串联起来。其他类似的交付件还有《补丁管理一本通》、《版本测试管理一本通》……当然，交付件并非越多越好，脱离核心业务的交付件是没有生命力的。
    这里不得不提到GSM解决方案版本通过德电准入测试的故事。德电是GSM历史上最“严苛”的客户之一，在每个版本准入测试中，其关注点都会产生变化，使准入过程异常艰难。为了彻底改变被动局面，2013年，我们学习和继承了UMTS在加拿大整理的项目准入保障“七步法”（包括客户场景Beta测试、现网小规模测试、大规模上网等），通过合同解读等方法提前识别风险，根据历史准入问题提炼客户关注点，提前化解风险。在整个准入过程中，针对问题和阶段进展进行了多次AAR总结经验，并指定专家为大T准入社区的Owner，负责整理、优化、传播案例，最终形成了完整的《德电保障一本通》核心交付件，提炼了准入每个阶段的checklist、处理问题的方法等，让后续的大T保障变得清晰可控。通过这一系列举措，新版本的问题数相对前一版本减少了89％，取得了三位一体的收获，即业务成功、人员成长、组织级的能力提升。
    业务管理能力决定我们走得多快；运作组织的能力决定我们走得多远。我想，运作组织的核心就是通过知识管理，培养核心专家并持续夯实组织的核心能力。