知识产品的分级管理
培训内容。主要是指技巧总结类的内容，取材于各地一线人员上报的技巧和经验，经过知识管理负责人的筛选、编辑、按选题目录整理，形成《销售技巧葵花宝典》，然后逐级下发、进行培训和逐级转训，并对重点内容要求相关人员熟记甚至背诵--此模块的意义在于提高人员技能，丰富业务人员的“工具箱”。
模型内容。重复性工作模块的固化模型。这些内容会成为执行和管理模板，由此衍生出工作流程、过程指标、检核标准、考核标准。这个模型的意义在于防守--减少重复错误，优化工作流程。
管理类内容。一些可复制的、对市场有推动性的经验，可以以制度形式强制执行。
办事处每周以快报形式向经销商汇报战果（办事处的员工本期终端铺货新开网点数、高价产品销售数……），从而让经销商切实体会到办事处是来帮经销商做市场、创造价值的，而不是来收编经销商队伍、抢经销商饭碗的……
该模块的意义在于进攻--把优秀的方法迅速全面推广，推进市场业绩。
这些管理工作谁来做？
由知识管理经理执行--那么这个知识管理经理最好是副总级别的人物，否则就需要高层领导的强力支持。
由总部专门的人员--如营销总监、副总监、管理部经理亲自挂帅任专案推广经理，也许效率更高。
管理项目的推进说起来几万字也讲不完，也不在本节内容重点讨论之列，最后以四句话点出要害--
量化目标：每个人知道自己要干什么，比如要背诵哪些内容、要对照什么模型检点自己的工作、要执行什么新的工作要求。
紧密跟进：不要等秋后才算账，建立过程汇报、检核、排名机制，一切进度在总部掌握之中。
有效激励：每个人为自己的工作成果付出代价，兑现周期同样是越短越好。
双向互动：理论指导实践，实践又验证理论。管理项目的内容、目标等所有细节都可以在执行过程中进行再次升级和调整。
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