如何让北京OA信息化“落地”？

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       随着“知识管理”的理念在中国的广泛传播，一些有远见的企业越来越意识到"知识"的重要性，他们通过各种渠道引进和实施知识管理，希望通过对知识的管理，来提升企业的核心竞争力。但不少企业实际的实施效果并不尽如人意。企业如何能让知识管理取得更好的效果，摆脱失败的命运？以核心业务为导向，推动企业的知识管理是解决问题的良方。这也是知识管理落地的方法之一。

  以核心业务为导向推动知识管理的收益：          首先我们分享一个典型的案例：美国萨兰姆市的脆奶油甜甜圈公司（ｋｒｉｓｐｙ ｋｒｅｍｅ）总部位于北卡莱纳州温斯顿。它从美国西南部受人青睐的店铺起家，短时间内奇迹般地风靡整个北美，目前已经将服务扩展的全球各地。脆奶油公司的店面经理不断收集公司开设并经营高效营业网点所需要的一切数据，例如不同地区开设分店的成功经验、各分店每小时的甜甜圈产量，当前促销行动的反应。但这些信息分散在整个组织中，让公司无法将其转化为可采取行动的信息。其首席信息官弗兰克·胡德（ｆｒａｎｋｈｏｏｄ）认识到，公司的高标准全球增长计划可否实现，取决于能否迅速扭转这种状况。于是，他带头开发了持续更新的知识管理门户网站。通过它，店面经理不仅能递交自己的行动报告，还可调用先前几乎利用不到的、包含其他分店数据的信息宝库。脆奶油公司通过其动态知识管理门户网站ｍｙｋｒｉｓｐｙｋｒｅｍｅ．ｃｏｍ，以其核心业务为导向，迅速汇编并重新配置时效性强的管理、运营数据，这已经成为它快速布署营业网点、并取得成功的关键所在。           从以上案例我们可以看到，ｋｒｉｓｐｙ ｋｒｅｍｅ为了实现其高标准的全球扩展计划，紧紧抓住了开设分店、主打产品――甜甜圈的生产和销售两个核心业务。通过持续更新的知识管理门户，让组织的成员不断的沉淀、共享、学习应用知识，提升了公司的核心竞争力，为公司全球扩展打下了良好的基础。          分析ｋｒｉｓｐｙ ｋｒｅｍｅ的成功经验，以核心业务为导向推动知识管理，首先可以避免全面推广所带来的管理风险，让知识管理推动部门集中精力做好核心领域的工作，降低推广难度，为其他知识领域的推广积累经验。第二，核心业务在企业经营活动中受到较多的关注，知识管理的成功可以更容易的获得企业大多数成员的认可，坚定企业长期推动知识管理的信心，避免了知识管理推动过程中常见的“行而不达”的现象。第三，企业可以在较少的知识管理领域内集中相对多的资源，在人、财、物等方面大力支持知识管理的推广，确保了知识管理推广是一场成功的歼灭战，而不是一场消耗战。     以核心业务为导向推动知识管理的方法论：          首先企业要根据其长期战略目标分解出企业的核心业务。不同的企业战略对知识的关注点、对知识的管理提升的要求都不一样。我们需要通过不同的科学方法和工具进行分析和研究，找出企业重点关注和管理的业务。例如：低成本战略的企业采购业务、配送业务就是核心业务，而实施差异化战略的企业其核心业务往往是研发、设计等。          第二，核心业务领域的知识管理策略首先要找到关键知识领域，我们可以通过调研、访谈，并结合该领域KPI进行分析，依据该业务领域相关的各知识领域对KPI的支持程度，可以识别出该业务领域相关的关键知识领域。          第三，在筛选出关键知识领域后，就可以进行关键知识领域的PDC分析，得出每一个知识领域的PDC现状和未来期望。做完PDC分析，我们就对企业内这些关键知识领域的掌握度、编码度、扩散度有了一个清晰的了解。我们便可以制定该业务领域的知识管理提升计划，并进一步进行知识管理规划，这种规划通常包括以下四个方面：         1、知识提升行为做法：针对我们筛选出来的核心业务的关键知识领域，给出其在企业中应用的方法，以便于企业的推广和应用，如新员工导师制度、聘任外部讲师制、最佳实践交流会等。并在工作实践中不断的对提升行为进行测评，找到更好的提升办法。         2、知识管理IT发展规划：在明晰了核心业务、关键知识领域后，如何让知识管理成为一种可以“落地”的现实，必须通过多种保障手段来达到。IT技术是非常关键的一环。虽然从本质上讲，技术只是为了实现组织知识管理目标的一种促进手段和支撑工具。但是毫无疑问，随着组织内部对知识获取及时性与便捷性要求也越来越高，知识管理对技术的依赖性不断加强。如何将基于以核心业务为导向的知识管理需求通过IT系统的支撑予以落地，是知识管理IT发展规划需要解决的问题。          3、管理和制度规划：在知识管理“落地”的过程中，我们要明确的是，知识管理既不是纯粹的管理改进项目，也不是单纯的IT建设项目，应该是“管理”和“IT”的相互融合。知识管理的管理和制度规划是对知识提升行为所对应的文化转变行动及IT系统应用过程予以规范，保证其规范、高效的运作。主要从三个方面进行规划：知识管理组织架构设计、知识管理流程及运行制度设计、知识管理考核及激励制度设计。          4、文化转变促成：知识管理的“落地”不是一个简单的过程，企业文化的作业不可忽视。企业文化不是钉在墙上的标语、发在手里的传单。而是以核心业务为导向的制度、机制、流程，整个系统的实施保障。简单的说：制度是躯，文化是魂。作为一种文化的变革，最重要的是实现对员工的转变促成。知识管理文化的建设同样是一项系统工程，需要针对性的予以规划和设计。          从上面的分析我们可以知道，知识管理同企业所有管理活动一样，支撑企业业务目标的实现并最终服务于企业的战略目标，并需要依据战略的改变而进行调整。知识管理不是一蹴而就的，而应该贯穿于企业整个生命周期之中。企业应当定期评估自身的知识管理状况、诊断知识管理过程中存在的问题并制定相应的解决策略，尤其在企业战略、策略发生调整的时候，对自身知识管理策略的重新审视都应当成为一项必不可少的工作。