房企信息化失败 不为信息化而信息化

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几天前，北京某大型房企信息管理部副经理张强接洽了一家软件商的客户经理，并看到一套“功能强大”的企业信息化软件的PPT介绍。但当张强让客户经理演示软件功能时，他被告知“暂时不能用”，因为现在还在概念阶段，而“那些功能概念是为公司管理现状量身定制的”。“只要一签合同，我们马上投入开发。”客户经理说。

“这不是扯淡吗？他们凭什么说是根据我们的管理现状定制的？他们怎么知道我们公司的管理模式？就凭借公司网站上的组织架构图吗？”事后，张强愤愤地对公司同事说，“连功能都不给演示，就知道拿PPT来忽悠。”

张强正是当前站在信息化门槛外向里张望的无数房企代表之一。市场调整期令多年来高速扩张的房企暴露出运营管理能力低下的致命缺陷，它们开始意识到，如何将众多信息流迅速有效汇总并进行整合，再依此迅速做出反应，将成为房企能否在市场上占得先机的重要筹码，而这恰恰需要依托先进的信息化技术手段来保证管理目标的实现。

但面对软件供应商在PPT里演示的眼花缭乱的功能，房企老板们不免怦然心动，但诸多企业信息化失败案例也令他们在这道门槛前望而却步。面对数百万元乃至数千万元的预算，房企老板们不免忐忑。跨过门槛之前，他们似乎并不清楚究竟这一个房间适不适合自己。

信息化在路上

正是2008年房地产市场开始调整，加速了行业由粗放式管理到精细化管理的转变。从去年起，多数房企老板已经回过头来把大部分精力放在公司管理、成本控制等企业内部事务上，尤其是信息化建设，已经被视作企业的一大发展战略。2009年年初，绿城、隆鑫、华侨城等便纷纷投入百万甚至千万元用于信息化系统的建设，万科甚至将信息化部门更名为流程与信息管理部，并由集团副总裁专职管理。

对房企而言，信息化的应用主要体现在对资金、成本、客户、项目进度的控制上，以及打破信息孤岛，建立公司的共享信息库和知识库，防止信息和企业资源的积累因为人事的变动而消亡。同时，信息化管理也有助于预防道德风险和管理风险。

对于集团化的房企而言，对分公司和项目的管控则给了信息化管理更大的可为空间。

目前房企集团化管控大致分为三大类型：一是目标管理型，以财务为核心进行管理，对分公司的财务指标进行控制，对分公司日常管理予以适度放权，这些企业包括华润、绿地等；二是战略管理型，集团提供战略规划和协调服务，如万通、首创等；三是操作管理型，这也是大部分房企采用的模式，通过总部职能部门对一线公司职能部门的直接管理实现业务管控。

就管控方式而言，这些企业通过对相关流程的控制进行管理，通过审批文件和报表来管理。而针对不同类型的集团化管控模式，信息化亦有不同的系统模式。

记者在采访过程中发现，目前信息化在很多房企已经得到了良好的应用，并产生了一定的效果。

万科目前的信息化管理系统，能够做到全国80多个在建在售项目、数十万套房子的数据，通过系统在3秒钟内生成报表。万科集团在深圳、上海、北京和天津等26个分公司采用ERP-CRM集团管理系统，这是一个以客户服务为核心的全国系统。正是这个全国系统，让万科建立起了以客户服务为核心的整个业务体系，并形成全国联动。

2007年9月，恒大地产引入erp系统，疏理价值链和运营体系，从销售管理模式、项目管控模式、计划与考核体系三个核心业务层面进行信息化规划，该系统在一年后发挥出较大功效。2008年，恒大地产决定在国庆节进行全国促销，依靠覆盖各个项目的信息化战略执行体系，尤其是项目计划管理系统和楼栋形象进度系统的支持，在黄金周实现18盘同时预售，创造了一周入账48亿元的纪录。

80%的失败率

然而，“美丽新世界”的背后往往是巨大的沉没成本。一个成功信息化案例的背后，往往有无数倒下的“先烈”。软件业公认的一个数字是，企业移植ERP成功率约为20%。也就是说，有80%的企业在信息化的道路上被腰斩。

“信息孤岛”与“通用粮票”常常是房企信息化失败的重要原因。一种情况是，企业各种功能软件各自为政，根本不考虑数据接口问题，提供给房企的软件只是解决了一个部门或者几个人员的工作效率问题，但由此形成了一个个“信息孤岛”。另一种情况是，提供的全面解决方案是各行各业的“通用粮票”，根本无法适应房地产行业的特殊情况。

还有一个问题是系统庞大，不匹配，功能模块浪费。房企没有根据自己的企业发展进行统一的信息规划，因此很容易被软件公司忽悠。CRM、POM、 EHR、ERP，不管有用没用，这些“先进”名词的轮番“轰炸”足以让房企老板犯晕。此外，房企对信息化期望值过高，不顾自己的体制和管理水平的现实，一味指望着信息化后企业就可以脱胎换骨。

“IT改造要靠人去实施，但是有一些企业老板在推动过程中比较急功近利，比如规划得太理想，没有考虑企业的实际状况；或太急太快，要在短短几个月就改变企业的面貌；或者在实施的过程中发生一些小问题就开始怀疑甚至否定系统。”北大纵横管理咨询集团合伙人陈欣荣说。

陈欣荣表示，企业必须坚持实施信息化才能持续地增加效益，但有时执行层自己就改不过来习惯。有的公司系统很先进，但是培训不到位，自然就会沦为摆设。

对此，龙湖地产运营管理部信息中心总监丁元刚表示：“信息化应该有一个长期规划，在实施过程中，应根据公司当时的业务水平和管理要求进行分期建设。”

不为信息化而信息化

信息化作为一种工具，是对企业管理能力的“数字化”，绝不能为信息化而信息化，企业也绝不能指望信息化之后管理体制就立刻脱胎换骨。尤其是，一旦信息化程度超过了企业的吸纳能力，不仅浪费人力、物力、财力，甚至会对企业造成伤害。这也是为什么没有两个企业的信息化系统是完全一样的道理：基因不同，指纹就不同。

“地产企业太复杂且个性较强，涉及产业链条较长，但软件商提供的产品多数是一成不变的，对他们而言通用、复制的产品才会产生效益。当前市场上针对房地产行业特点的信息化产品供应较少，这可能是普及不高的一个原因。”陈欣荣说。

一位房地产业内人士指出，软件公司在信息化产品推广时，常常会拿一套通用的方案，带个笔记本电脑就对企业直接推销，而不是真正研究企业的管理制度和文化，提出有针对性的方案，“这样对房企是不负责任的做法”。

上述人士指出，如果要降低房企在软件企业面前因信息不对称而遭到的损害程度，房企需要设立既懂IT又懂管理的CIO（首席信息官）职位。事实上，一些信息化走在前列的房企便已经设立了CIO，如万达、龙湖等。而在2008年，万科和瑞安先后从宝洁和可口可乐公司“挖”来了CIO专门从事信息化管理工作。

“关键不在于有没有设立CIO，更重要的是企业本身有没有进行信息化管理系统整体、长期的规划。”陈欣荣建议，房企在引入信息化系统的时候可以请第三方咨询公司来做规划。“决策层必须要有规划的意识，才能让信息化系统恒久地发挥效力。”“祸端自是君王起，倾国何须怨玉环。”房企自身存在的诸如观念滞后、管理粗放、流程混乱、人才机制缺位等深层次问题，才是其信息化失败的核心原因。（中国房地产报）