保险公司进行数据治理的几大关键

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保险经营的理论基础是大数法则。同时，作为现代金融服务行业，经营活动的重要媒介是数据，因此，数据对于保险行业的重要意义是不言而喻的。但是，对于大多数保险公司而言，数据管理却是一个难题，甚至成为“鸡肋”。笔者认为，解决数据难题的关键不是技术，而是对数据管理的一些基础认识。

做实数据基础

数据固然有技术的成分，但数据更是一个管理问题，而且是一个综合管理问题。因此，如果仅依靠信息技术部门，仅采用技术的手段是难以彻底解决数据问题的。解决数据问题应当综合分析产生问题的原因，采用系统解决方案。关键是应当将数据管理纳入公司系统管理，并成为系统管理的重要组成。所以，解决数据问题需要公司高层的高度重视，需要公司各个方面的共同参与和密切配合，需要综合治理和协调推动。

有一种现象是由于数据存在质量问题，所以，人们就不用这些数据。笔者认为：解决数据问题的最好办法就是应用。因为，数据的应用与数据的质量（管理）是一个相辅相成、相互推动的关系。我们不能指望数据质量问题彻底解决了，才去使用这些数据。相反，数据质量（管理）问题是需要通过对数据的应用来解决。只有不断地使用，才能够发现存在的问题，才能够有针对性地解决数据存在的问题。更重要的是通过应用，各级管理者才会真正认识并重视数据问题，数据问题的解决就有了压力和根本动力。

数据质量问题，特别是“垃圾数据”问题往往是由于数据“环境污染”造成的，是出现在数据的源头，甚至是在数据还没有进入系统之前。导致数据“环境污染”的原因有许多，有外部的因素，也有内部的因素，但更多的是内部因素，是经营管理的因素。例如，我们在经营管理的过程中，习惯简单地采用一些指标进行考核和管理，而这种指标管理很容易导致人为干预，导致数据的失真，其结果是自欺欺人。不仅产生了大量的“垃圾数据”，更重要的是破坏了诚信文化。因此，数据的环境问题不解决，数据质量问题就不可能彻底解决，所以，数据问题的解决，首先要解决数据之外的问题，要解决好数据配套环境问题。

组织、制度和投入解决数据问题

解决数据问题要靠组织、制度和投入。数据问题包括了：数据管理、数据技术和数据应用三个方面的内容，而这三个方面是相互联系、相互支持的。分析数据问题的一个重要原因是公司内部的多头管理、政出多门，因此，应当设立专门的数据管理机构，整合职能，统一管理和协调数据工作。此外，数据管理作为一项基础性的工作需要一系列制度作为保障，特别是标准以及标准的执行，形成一个公司数据管理的内部法制环境，做到有法可依、有法必依，执法必严、违法必纠。同时，要通过数据审计，确保各项制度的执行。再者，数据管理需要投入，包括了基础建设方面的投入和日常维护方面的投入，而且，这种投入应当是持续、充分的。

建立企业数据文化是解决数据问题的基础和关键。数据文化的内容包括：一是对数据及其价值的认识，应当在公司内部形成数据是公司的财富，是公司命脉的共识；二是树立数据建设与维护人人有责，形成一种人人关心数据建设，人人参与数据管理，自觉维护数据质量的企业氛围；三是确立数据质量是神圣不可侵犯，数据必须是客观真实，只有真实的数据才是有价值的数据理念。形成无论任何人、任何理由均不能更改数据的观念和行为规范。

IT人才成为关键保障

在公司存在的各种IT问题的背后有一个共同的因素在起作用，这个因素就是沟通。导致沟通不畅的原因有许多，关键是缺乏共同语言。具体表现为：一方面是业务部门的人员抱怨IT人员难以沟通，是“一帮自以为是的家伙”；另一方面是IT部门的人员觉得业务部门总是忽视IT部门的存在，总是事情决定了，或者问题出现了，才想到IT部门。业务部门总是提一些不符合IT规则的要求，让他们感到啼笑皆非。笔者认为：导致沟通问题的原因是两方面的，因此，解决问题的根本出路是在IT治理的框架下，加强有效的互动与合作，促进IT人员的业务化和业务人员的IT化。

IT部门的特点是具有很强的技术性，这种技术性特点导致IT部门的人员容易陷入一种相对自我的境界。他们往往更关注于项目本身，追求技术的完美，容易就技术论技术，从而就忽视了项目最终目的和用户的感受，忽视了IT工作的根本。应当知道大多数IT项目不成功往往不是技术因素，而是技术以外的因素。同时，一个成功的IT项目未必是一个成功的公司项目。IT部门应当充分地认识到IT已经不再是一个孤立的技术范畴，特别是在IT治理的框架下，IT要能够更好发挥作用就必须实现与业务的融合和同步。要做到这一点，IT人员的业务化是前提、是条件。IT人员不能固守技术的象牙塔，应当更多地了解业务、了解环境。IT人员对于业务的了解不需要很精深，但必须是全面、正确地认识和理解，必须准确把握业务需求的核心，这样才能够使IT的建设和应用与业务的发展同步。此外，IT人员应当加强与业务部门的沟通，而且是一种主动和自觉的沟通，通过这种沟通，了解公司管理和发展中存在的问题，用IT的视角系统地加以思考，制定并实施IT解决方案，将IT技术优势转换为经营管理的优势。

从客观上讲，大多数公司IT人员的业务化问题已经初步得到解决，而业务人员的IT化则是一个十分突出的问题。具体表现为：一是不了解IT 的一些基本原理和特征，也就难以用IT语言进行思考，结果是需求的不合理，形成了与IT的冲突；二是不了解在大多数情况下，IT没有解决不了的问题，只是解决的成本可能很高。因此，在做一个项目之前，要先考虑值不值得做；三是不了解IT是一个系统工程，系统之间存在千丝万缕的内在联系，解决问题需要系统思考。有的时候看似一个小问题，但解决则需要一个大方案。需求方案应当尽可能完整，避免变更的随意性，因为，一个小的需求变更，就可能导致前期的工作“付之东流”；四是不了解IT建设需要一个周期，不可能“立等可取”，因此，IT需求应当有一个提前量；五是不了解既有系统的功能，系统的利用率低，导致另类浪费。业务部门的许多“需求”问题，其实不是开发的问题，而是了解和使用的问题。因此，解决公司的IT治理问题的一个关键是加快推进业务人员的IT化。（CIO时代网）