烟草企业的业务流程重构及组织模式改进

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本文对实施重组过程中的企业策略选择进行了阐述，在对现有企业模型分析基础上，指出国有烟草企业在发展中普遍存在的一些弱项，提出了以业务流程重构的思想对企业组织模式、制造流程加以改进的基本思路。

一、对现有云南烟草企业模型的分析

从产品的制造模式上烟草行业生产属于流程式生产，主要通过对烟叶的的制丝、卷接和包装而完成整个价值的增殖过程。其生产具有如下特点：一是生产计划，由于烟草行业国家实行专控，生产总量由国家计划下达，烟草企业只能在国家计划的基础上，优化产品结构，降低成本，以此来满足消费者的需求。二是工艺特点，品种变化不大，批量大，生产设备投资高，按生产产品的工艺流程进行布置，设备是专用设备。三是生产过程自动化水平，烟草行业采用大规模生产方式，生产工艺技术成熟，控制生产工艺的自动化设备比较成熟，生产过程自动化程度高，生产车间的人员主要是管理、监控和设备检修。四是设备，烟草行业的生产线一般是由打叶复烤，制丝，卷接包生产线组成，设备投资比重大，工艺流程固定。

从企业性质上云南的烟草制造业现有的三个集团均为国有性质，都是带有传统企业特色的卷烟制造企业，虽然从九家独立的企业合并为三个集团，但在企业组织结构的根本上未发生大的变化。

类似的传统企业无论它们经营哪一行业，无论它们的产品和服务在技术上的高精尖程度如何，都可以将其工作和组织方式的根源追溯到亚当·斯密的《国富论》和二十世纪初泰勒的科学管理理论。对企业的产品或提供的服务是实行的劳动分工或劳动的专业化，专业化分工使劳动者成为某一方面的专家，大幅度的提高了工作效率。但在由人组成的管理系统中，系统的总效率并不等于单个人效率的简单汇总。为了能保持对专业化分工后的职能部门进行有效管理、协调和控制，企业的组织是按等级制构成的，其典型的组织结构的特点是多职能部门、多层次、严格的等级制度，从最高管理者到最基层的员工形成一个等级森严的金字塔型的组织体系。这种组织适合于稳定的环境、大规模的生产、以产品为导向的时代，它以各部门简单重复劳动来赢得整个部门的高效率。但其代价是整个工作时间的沿长，业务流程的繁琐。

面对今天市场产品生命周期缩短、产品交货期缩短、产品的复杂性增加、定制产品数量增加、环保要求日益增强、劳动力成本提高与工作时间缩短的种种挑战，我们应该打造这样的一家企业：它的灵活性足以对不断变化的市场条件迅速作出调整，它的让利潜力足以对付任何对手在价格上的竞争，它的创新能力足以使自己的产品和提供的服务在技术上保持领先，它的奉献精神足以保证提供给客户的产品质量和服务尽善尽美。在云南烟草企业的重组中用企业流程重构的思想对业务流程进行思考和设计，借助信息化的手段，通过企业内部、企业之间的集成，提高企业的生产率、柔性及对市场变化的快速应变能力。

二、云南烟草企业流程重构（BPR）的主要思想

实施企业流程重构的思路不是对现有业务、流程、组织进行修补或是通过一种手段促使它们提高效率。企业流程重构的真正含义是要抛弃长时间来所运用的工作程序，针对企业业务流程的基本问题进行反思，并对它进行彻底的重新设计，以便在成本、质量、服务和速度等当前衡量企业业绩的这些年重要尺度上取得显着的进展。流程重构应面向顾客，强调顾客的需求，使顾客成为企业产品的决定者。流程重构应面向企业经营过程，要彻底打破劳动分工理论的约束，跨越职能部门的条条框框，以经营过程为核心重建与经营过程匹配的企业运行机制和组织结构，实现企业对全过程的有效管理和控制，使企业直接面对用户。流程重构要追求企业性能的突破性提高，它不是对企业性能的渐进式提高或改善，而是期望通过对流程的重新设计，以提高顾客的满意度为主要方向，追求企业性能的飞跃。

三、云南烟草企业实施流程重构的基本步骤

在明确流程重构的主导思想和对提高企业整体竞争力，尤其是提高核心竞争力的意义之后，对卷烟制造业这样的流程型企业来说，可以从以下几个主要方面实施改造。

（一）组织机构的改革

根据卷烟生产的特点，可以对企业的整个经营活动通过专家、咨询机构、企业本身管理人员、技术人员的共同参与，提炼出企业的几个基本流程，再根据提炼后的流程来改造现行组织机构。例如卷烟生产制造流程带有流水线性质，在对制造过程中各相关职能部门可以打破原有直线式的科室、车间的结构，根据生产的品牌、规格建立跨部门的小组或生产部，该生产部由不同业务部门的人员组成，部门成员的目标是完成生产流程，对跨部门小组给予充分授权，使大量的工作和信息交换过程在部门内完成，部门的职能或者是参与人员应涵盖涉及生产环节的产品开发、原料、辅料、设备、工艺、质量、制造等多个环节，以便于提高制造效率，增加对市场的反应速度，改善加工系统的柔性。企业的技术改造、维修的流程可以集中使用部门、技术部门、财务、审计等人员共同协作，加快各类项目的实施进度，减少过多的审核、监督程序。销售流程可以简化供货程序和收款复核方式，增加市场销售与产品开发，生产制造之间的联系，更好的适应市场需求，服务于消费者。

（二）管理系统的改革

传统的工业企业对每个职能部门都会有一些考核指标和评价体系，然而很多时候这些指标是建立在割裂流程后的职能部门单独考核的情况下，很多指标是相互矛盾的，或是孤立的使用局部资金控制和成本指标，在完成部门指标的同时，降低了系统的效率，丧失了市场机会，对系统造成更大的损失。在进行流程重构时，对评价指标的设计要站在整个流程的角度加以考虑，区分外在评价指标和内部评价指标，引入顾客满意程度、产品合格率、新产品研发周期、市场回应速度等指标，以提高流程整体运行效率作为重点。

实施有效的流程重构时，对员工角色的转换和自我意识的提升也是重要环节。在传统金字塔的分层组织架构下，员工层层对上负责，很少得到相应授权，遏制了人的主动性和积极性。流程重构后的企业对员工的希望，不是听从支配，而是能自己支配自己，他们势必要得到授权。作为流程组中的工作人员，在执行以流程为导向的工作时，必须要能自我主导，即得到许可又要求他们去思考分析、相互交往、独立判断、做出决定。虽然授权带来一定的损失风险，但在以顾客满意度和以市场响应速度第一作为主要评价指标，所得是大于所失的。

（三）以信息化作为流程重构的催化剂

制造业的发展经历了机械化、自动化，现已进入信息化时代，信息技术在企业流程重构中起着至关重要的作用。应用信息技术可减少作业流程的步骤并增进不同部门之间的协调，应用计算机技术可减少流程步骤，将“前后顺序”的运作模式，改进“左右平行”的运作模式，正是由于信息技术，才使公司有可能对其业务流程实施流程重构；正是由于流程流程重构，信息技术才能真正发挥其作用，而不是用先进的信息技术重复落后的流程。

卷烟企业可以根据不同流程建立企业整体信息化系统，设置不同的子模块。例如，生产制造系统带有明显的先后工艺顺序，可以建立计算机数据库系统，储存工艺设计参数，原辅料库存量、质量标准等信息，通过与营销系统的接口，获得产品订单后，自动生成作业排产计划和资源计划，合理安排生产；同时通过与供应商的信息共享，与自动物流系统相结合，供应商可以根据辅料库存量，自行安排辅料生产，按时发货，减少辅料库存量，逐步实现准时制（JIT）生产。整个流程实现并行作业，减少等待时间和资金占用，增进流程的效率。

重组后的烟草企业集团随着生产点的增加，管理幅度和地域明显增加。可以利用远距离通信科技增进部门间的协调，采用视频会议不同地点的管理人员可以打破地域限制，便于加强管理的有效性。远程交流和数据共享可以使设计人员、生产人员、市场营销人员经常开展交流，减少信息传递的滞后和失真。市场营销人员可以通过网络随时与企业进行联网，能正确掌握企业信息，及时反馈市场动态，加强企业的柔性和市场反应速度。

总之，信息技术能够打破旧有的规则，建立新的可能，它从根本上改变企业的行为方式，流程重构过程中信息技术的运用应注重整体性、集成性，处理好整体系统的模块设计和相应接口，统一数据交换和传递格式标准，避免信息孤岛的存在。

国有烟草企业具有雄厚的资金优势，从过去到现在我们非常重视机器设备的引进，而且也已经具备了世界一流的硬件条件，然而如果不把学习先进的管理模式摆在重要地位，只能是一条腿长、一条腿短，永远无法追赶世界一流企业的步伐，永远不能与之相抗衡。借重组之机，开展企业的业务流程重构正是良好的契机，只有这样我们才能大幅提高工作效率，改善服务质量，实现重组的整体效益，在集团的组建过程中，有步骤、有重点的开展工作，尽快建立既有国际一流设备又有先进管理思想的现代烟草制造企业。（万方数据）