制造企业产品研发管理

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制造企业产品研发管理1

1、产品、研发、管理的基本概念

1.1产品：活动与过程的结果，包括：硬件、软件、流程性材料、服务及其任意组合。制造企业主要是硬件和服务的组合。

1.2研发：研制新的产品。企业的目标是其利润最大化。企业进行新产品的研发目的是通过新产品的研发成功获取其竞争优势。

1.3管理：设定计划，并为达到此计划的一切活动的全体。产品研发管理的过程包括：①产品研发策划；②产品研发输入；③产品研发输出；④产品研发评审；⑤产品研发验证；⑥产品研发确认。

1.3.1产品研发策划

产品研发策划包括：a)产品研发阶段；b)适合于每个产品研发阶段的评审、验证和确认活动；c)产品研发的职责和权限。对参与产品研发的不同小组之间的接口进行管理，以确保有效的沟通，并明确职责分工。

1.3.2产品研发输入

产品研发输入包括：a)功能和性能的要求；b)适用的法律法规要求；c)适用时，以前类似研发提供的信息。应对这些输入进行评审，以确保输入是充分与适宜的。要求应完整、清楚，并且不能自相矛盾。

1.3.3产品研发输出

产品研发输出应以能够针对产品研发输入进行验证的的方式提出，并应在放行前得到批准。包括：a)满足研发输入的要求；b)给出采购、生产和服务提供的适当信息；c)包含或引用产品接收准则；d)规定对产品的安全和正常使用所必需的产品特性。

1.3.4产品研发评审

在产品研发适宜的阶段，依据产品策划的安排对研发进行系统的评审，目的是为了：a)评价研发的结果满足顾客和法律法规要求的能力；b)识别任何问题并提出必要的措施。产品研发评审的参加者包括与所评审研发阶段有关的职能的代表。

1.3.5产品研发验证

为确保研发输出满足研发输入的要求，依据所策划的安排对研发进行验证。验证可采取外部验证和内部验证两种形式。

1.3.6产品研发确认

为确保产品能够满足规定的使用要求或已知的预期用途的要求，依据所策划的安排对研发进行确认。只要可行，确认应在产品交付或实施之前完成。

2、我国制造企业产品研发管理中存在的问题

2.1基本原理的研究和论证不足

理论是实践的基础，任何实践必须以理论为指导。理论可行实践不一定可行，但如果理论不可行实践一定不可行。所以在进行产品研发前必须对其基本原理进行研究和对其可行性进行论证。

我国许多制造性企业在产品研发前几乎没有对产品的基本原理进行研究，更不可能对其可行性进行论证，造成知其然而不知其所以然。他们只是在外观、功能、性能等方面上进行仿制，在原材料的选择、产品加工精度和方法、包装运输、售后服务、消费者注意事项等方面参考市场上类似产品。

这种仿制的结果是“形”象而“神”不象，看上去一样，使用起来却差得很远，企业没有办法只能在价格上做文章，你降我也降，形成恶性循环。

2.2试验室和试验仪器缺乏

试验室和试验仪器是对产品外观、功能、性能、安全性、可靠性、寿命等进行验证的重要部分，试验室和试验仪器的缺乏将直接导致无法确认是否达到研发要求、是否需要改进等。

试验室应包括：训练有素的试验员；试验场地；清洁的环境；科学的试验方法；安全、可靠、精度准确的试验仪器等。

2.3供应商没有早期参与产品研发

供应商在原材料、配件等方面拥有非常专业的经验，在产品研发过程中和他们进行合作或听听他们的建议是非常重要的。

例如：克莱斯勒公司与洛克维尔公司在汽车的研发阶段进行紧密合作。洛克维尔公司负责总装厂与零部件厂的计算机控制部分的研发。如果计算机控制与汽车的研发不匹配，就会影响到汽车的质量和汽车进入市场的时间。他们（汽车制造商与计算机控制供应商）之间的合作是汽车行业内的首次。两个公司的工程师在汽车研发阶段的紧密合作中，洛克维尔公司的工程师研发相关计算机控制软件，以便能与克莱斯勒公司的工程师同时研发控制系统和整个汽车。计算机控制是汽车制造过程中的重要部分，合作双方都希望能够尽可能实现降低成本、缩短制造周期等目标，而且缩短进入市场的周期是克莱斯勒公司保持竞争优势的主要目标，以前的周期是26~28周，现在的目标是将它缩短至24周，克莱斯勒公司通过与洛克维尔公司的合作实现了这个目标。

2.4研发管理是研发部门的事情

许多企业单纯从字面上理解研发管理，认为它只是单独涉及研发部门的组织运作与流程的问题，而与其他部门无关。

事实上，研发管理一定要自上而下，因为研发部门不同于企业的其他职能部门，它的走向与企业的发展战略紧密相关，是企业的战略核心组织，转变战略核心，企业一定会经历企业文化的巨变。所以稳定的领导层以及领导层的积极参与、支持是非常重要的。可以说，没有领导层的支持与鼓励，研发是不可能取得成功的。