连锁巨头阿迪达斯亏了好多钱，不光是因为东西丑

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　    中国连锁网注：如果想到1970年代美国满街的年轻人都以穿着带三道杠标志的运动鞋炫酷，阿迪达斯现在的处境就显得更为落寞。2014年，阿迪达斯在北美市场输给了Under Armour，第一次落到了第三的位置上。而在中国市场，它最近几年的表现远不如 New Balance 抢眼。

　　如果想到1970年代美国满街的年轻人都以穿着带三道杠标志的运动鞋炫酷，阿迪达斯现在的处境就显得更为落寞。2014 年，阿迪达斯在北美市场输给了 Under Armour，第一次落到了第三的位置上。而在中国市场，它最近几年的表现远不如 New Balance 抢眼，在品牌号召力方面和老对手耐克的差距也越来越大。

　　全年股价下降 38%，单季度 1.4 亿欧元的巨额亏损，阿迪达斯 2014 财年的成绩单可谓相当糟糕。“2014 年我们经历了起起落落，而在 2015 年，我们的所有品牌的销售都会实现增长。”在年报发布后，CEO 赫伯特·海纳(Herbert Hainer) 在 3 月 26 日的投资者关系日活动上，再次提出了 2020 年前年均营收增长 15%、年均净利润增长 6%-9% 的目标。

　　这位在阿迪达斯工作了 15 年的老员工并没有给出如何实现这一目标的详细执行计划，但他可能的确是着急了。我们最新看到的是阿迪达斯一口气推出了 50 种可选颜色的经典贝壳鞋 Superstar，看上去阿迪达斯将会变得更加激进和开放。

　　保守、反应慢，以及设计也是此前阿迪达斯一直被人诟病的，但至今为止亏了那么多钱，到底因为什么?
 

　　从财报数据看阿迪达斯是如何走下坡路的

　　2014 年第四季度，阿迪达斯出现了高达 1.4 亿欧元的亏损——这大概相当于其总部所在地、德国小镇黑措根奥拉赫居民近半年来的全部收入。

　　这样的表现也拖垮了阿迪达斯的全年业绩：4.9 亿欧元的当年纯利润同比大跌 37.7%，即使不考虑商誉减记，也未能达到 6.5 亿欧元的全年目标——如果考虑到这个目标在 2014 年年中还下调过一次，听上去就更加严重了。

　　所幸的是集团总收入维持了微弱的上涨态势，从 2013 年的 142.03 亿欧元升至 2014 年的 145.34 亿欧元，增长 2%。这也是阿迪达斯更乐意讨论的一个数字——受益于巴西世界杯和欧冠赛，除北美市场之外，公司 2014 年全球其它区域市场都实现了销售增长。

　　但在过去 5 年，阿迪达斯的销售额起伏不定，并没有一个漂亮的增长曲线。利润总体上来说也是在走下坡路：2014 年 5.64 亿欧元，比 2010 年的 5.68 亿欧元还要低。

　　其它的运动品牌可不是这样

　　3 月 20 日，耐克也发布了 2015 财年第三季度财报：季利润增长 17% 至每股 89 美分，销售额增长 7% 至 75 亿美元。CEO 马克·帕克依然把这样的强劲增长归结于产品创新对于全球运动服装和鞋类的潮流引领。

　　受此消息影响，在发布财报当日的盘前交易中，耐克股价大涨 4.8%，甚至拉动了其所在的标准普尔 500 指数。此前，耐克股价曾在 2014 年 11 月 28 日创出 99.76 美元的阶段性高位。如果我们将耐克与阿迪达斯的股价走势图做一个对比，可以看到，两间公司保持了基本一致的增长趋势，但在 2014 年之后，股价差距却变得越来越大。

　　在北美市场，一直被提起的是另一个成长迅猛的品牌 Under Armour。在连续 18 个月营收增长超过 20% 后，它终于在 2014 年下半年超越了阿迪达斯，成为了美国市场上第二大运动品牌。2014 年，Under Armour 的总营收超过了 30 亿美元，在股票市场上，这个品牌还保持了两倍于耐克的价格增长率。

　　而在阿迪达斯的大本营欧洲市场，偶尔会被拿来与之对比的运动品牌彪马(Puma)的情况，也可以从其母公司开云集团的财报中一窥究竟：2014 年，开云集团总收入突破 100 亿欧元，其中彪马贡献了 29.9 亿欧元。

　　我们再往之前一点看：过去 3 年，耐克保持了平均 10.07% 的利润率，Under Armour 为 6.76%，阿迪达斯仅为 4.26%，在年销售额同比增长率方面，阿迪的表现同样没有好到哪里去。

　　阿迪达斯可能遇到了哪些问题?

　　虽然保住了全球第二的品牌地位，但阿迪达斯这家公司问题重重，可能再也无法回到 1980 年代的黄金时代了。近年它在全球市场遇到的一系列问题，也许正是源自于这家德国公司在北美市场的那些战略失误：

　　市场营销：虽然也意识到了女性市场的重要性，但总体来说，阿迪达斯依然是那个会将重点放在产品呈现和销售渠道的传统公司，而耐克、Under Armour 都已经越来越多的强调生活方式品牌属性，与消费者建立更紧密而持续的互动关系，比如 Nike+ 引起的跑步时尚，Under Armour 依据自己的专业性强调高端运动体验。

　　技术开发：阿迪达斯基本保持了与耐克等品牌几乎一致的技术新品开发频率，但在关键技术如 Boost 的兜售上，则远远不如耐克向消费者介绍 Flyknit 那样用心;

　　球员赞助：由于深耕足球领域多年，阿迪达斯懂得要去赞助那些人气最高、球迷最多的欧洲球队，并获得了一些成功。但它并没有把这份精明带到国际赛事和运动员赞助上，因此直接失去了一大批潜在消费者;

　　店铺设计：阿迪达斯已经学会了针对客户的不同种类和不同偏好，来打造零售店铺的形式，相比于以往以品牌而非品类细分的模式，这已经算是一大进步;

　　潮流把握：从财报上来看，阿迪达斯已经开始将关注重点部分移至其偏重时尚、设计的数个子品牌，但远离时尚潮流策动地美国的整体布局，依然十分吃亏。
 

　　中国市场的库存问题，是阿迪达斯的考虑重点么?

　　相对于表现糟糕的北美市场来说，阿迪达斯在同样竞争激烈的大中华区表现不错：2014 年，阿迪达斯大中华区全年销售额达到了 18.11 亿欧元(约合 122.47 亿元人民币)，同比增长 10%。这也是其大中华区自 2010 财年以来，连续第 5 年销售额保持增长，总增幅达到 80% 左右。

　　从北京奥运会后就一直被提起的库存问题，似乎不复存在了。当时，阿迪达斯为获得赞助权，投入了 8000 万到 1 亿美元的费用，同时制造了大量主题产品。但在奥运会后，异常严重的库存问题使得公司现金流压力巨大，当时积压在阿迪达斯的仓库中的货品总款甚至高达上亿元人民币。这样的颓势一直延续到了 2010 年，并在 2009 年关闭了 200 多家门店。

　　最终拯救阿迪达斯大中华区业绩的，是一个名为“通向 2015”的改革计划：通过与经销商合作，对用户习惯进行跟踪，最终提高订货量和产品售罄率;对门店规划进行重新划分，更加注重广袤的四到七线城市市场;在市场相对饱和的一二线城市，投资设计感更强、利润也更高的细分品类商店。

　　但在销量逐步回升时，阿迪达斯并没有得到品牌影响力的同步增长。一个可供比较的例子是 New Balance：随着跑步成为都市新潮流，New Balance 的跑步鞋也成了中国年轻消费者中必备的潮流单品。从 2012 年到 2014 年，New Balance 在中国内地的门店数量由 301 家暴增到 1600 多家，销售额也在两年中达到了三位数的跨越式增长，甚至对同样在慢跑鞋这一领域耕耘了几年的耐克形成了威胁。

　　至于这种赞助大型国际赛事的思路到底对阿迪达斯(以及永远打擦边球的耐克)产生了什么影响，我们不妨看看比较近的伦敦奥运会和巴西世界杯：

　　运动服装和鞋这个事，不掌握年轻人还说什么未来

　　不管是阿迪达斯还是耐克，他们都明白抓住年轻人的重要性。不同的是，阿迪达斯采用的仍然是传统的方法：寻找看上去很酷的代言人，或者与设计师推出联名品牌，来展现品牌特性。和山本耀司、Stella McCartney 合作推出联名品牌，或是选择非运动员如陈奕迅作代言人，这些做法在中国市场一度非常管用：它让年轻消费者认为，不带三道杠的阿迪达斯也可以算作时尚单品，而过去三年大中华区收入的增长很大程度上也来自旗下三叶草、NEO 等子品牌的热销。

　　耐克的思路更细水长流一些：通过改变年轻人的生活方式，去影响他们的消费行为。比如在中国赞助马拉松，组织人们参加夜跑，鼓励人们通过 NIKE Running 记录数据，并让你的朋友用相应的 App 给在跑步的你加油鼓劲。

　　但更为核心的问题还在于阿迪迪达斯少有针对新市场的新品——即便有，留给市场的印象也并不鲜明。光靠代言人，市场说服力要小得多。
 

　　看脸的时代，你丑还真说不过去

　　在自拍和社交媒体如此强势的当下，将好看的东西分享给他人成为了最自然的社交行为之一。不过，对自家的产品设计，阿迪达斯的鞋类市场营销主管埃里克· 利特克曾经有个刻薄而精准的评价："阿迪达斯以优质耐用的品牌享誉于世，但是不够迷人。”

　　他提到，在邀请顾客给出产品反馈时，公司的工作人员曾经询问一些孩子："如果有人穿阿迪达斯参加派对，他们会在哪些地方出没?”而孩子们给出的回答十分精彩：穿着阿迪达斯鞋的男孩会混在男孩堆里一起谈论女孩，但是穿耐克鞋的男孩子却都和女孩子在一起。

　　相比于给产品设计更多更亮眼的颜色，阿迪达斯似乎更乐意将大把研究经费花在技术升级上，比如升级自家的高科技跑鞋技术 Boost，或是开发能够测量各类运动数据的可穿戴传感器 miCoach。而耐克的技术都是非常“显性”的，比如直接体现在鞋面上的 Flyknit，不但是一种新“科技”，也是一种新的设计元素。早年将 Shox 技术的支撑柱，或是Air Max 的气垫故意大面积露出，也是同样的道理。

　　阿迪达斯也尝试过改变，比如在投资者关系日之后推出的 50 色板鞋。(不过参与评论的用户大多表示，除非一次性把这 50 种颜色都买了，否则反而会逼死选择困难症患者)要改变自家的产品和设计风格，最直接的方法就是挖角耐克的设计师。2014 年 9 月，三位耐克设计师集体跳槽阿迪达斯，并引发了诉讼纠纷。

　　耐克公司当时在起诉书中表示，这三位设计师掌握了耐克在未来几季将要推出的所有设计、材料和服装概念，以及对运动员的赞助计划和机密的财政信息，阿迪达斯将有望在自家的工厂里复制耐克未来要做的一切产品。
 

　　时尚还是要抓住潮流，潮流要选准人

　　阿迪达斯也已经意识到，远离美国这一潮流策动地对公司的发展影响将会有多大。在 47 岁的美国人 Eric Liedtke 担任全球品牌负责人后，将一些高管的办公地转到了位于波特兰的办公室，其中就包括了公司的全球创意总监 Paul Gaudio。未来，更多针对美国市场的阿迪达斯产品将会放到这里开发。(顺便说一句，波特兰也是耐克的总部所在地。)

　　“美国市场能反映出什么样的酷事物在流行，融合运动和生活方式，深受大众欢迎的运动产品，并正向欧洲流行开来。”前任阿迪达斯高管、现任彪马首席执行官 Bjorn Gulden 表示。

　　《华尔街日报》最近的一则报道指出，在 1970 年代，阿迪达斯在美国市场的影响力要远胜于如今的耐克，满街的年轻人都穿着带三道杠标志的运动鞋。但在 1984 年，阿迪达斯犯下了一个如今看来十分致命的错误：因为身高问题，拒绝签约当时还在北卡罗来纳州大学读书的迈克尔·乔丹。

　　乔丹很快便选择签约耐克，而后者则依托他在球场上的表现，将产品线越扩越大，最终在 1990 年代确立了公司的市场地位。到了 2005 年，阿迪达斯在北美运动鞋市场的占有率掉到了 10% 左右，而耐克已经升至 35%。

　　耐克与阿迪达斯在篮球领域的影响力，也可以从其签约球员的数量和质量看出来：根据 Business Insider 的统计，目前与阿迪达斯签约的 NBA 球星有 70 人，能够跻身顶级球星行列的极少;而耐克的 NBA 签约球星有 283 人，顶级球星多达十几个。

　　在潮流之下，阿迪达斯与耐克各自创造过什么“爆款”产品

　　篮球和跑步，也是耐克近年来产生“爆款”最多的两大领域：以 NBA 篮球运动员命名的乔丹、科比、詹姆斯三条产品线长盛不衰;而跑步领域则是 Free、Air、Lunar、Vimeo 和 Flyknit 等多种运动技术的试验场，几乎每款产品推出时配合营销活动，都能获得消费者的青睐。

　　而根据阿迪达斯在 2014 年财报中公布的数据，公司史上销量最高的款式则是 2014 被复刻后重新推向市场的 Stan Smith，总销量超过 4000 万双。这个结果让人有些出乎意料——毕竟，子品牌三叶草的经典“贝壳头”运动鞋，一向被看作是能与耐克的复古系 AF 系列相抗衡的唯一“爆款”产品。

　　三叶草在阿迪达斯的财报上有个更正式的称呼：Adidas Original。1972 年，三叶草品牌正式问世，当时所有阿迪达斯产品都在使用这一标志，但从 1996 年开始，三叶草标志被专门使用于经典系列 Original 产品，选择复刻的都是阿迪达斯历史上最好的产品，在对其面料和款式进行略微修改之后重新发布。

　　三叶草是阿迪达斯曾经用来引导高端和潮流感觉的品牌。但近几年，让集团 CEO 赫伯特·海纳更愿意赌一把的，是另一个定位介于阿迪达斯与三叶草之间的子品牌 NEO。NEO 定位于 14 - 19 岁之间的年轻人，设计风格更加时尚与休闲，价格也更加亲民，大约为阿迪达斯的一半左右，这使其与本土运动品牌的差距大约在 100 元之内，大大增加了消费者的选择偏向性。

　　在 NEO 这一子品牌上，阿迪达斯也尝试了加快产品生产节奏，使其更好地结合潮流。从草图到上架销售，一款传统的阿迪达斯产品需要经过 18 个月，这并不符合如今全球市场将运动与日常休闲需求结合的需求。

　　阿迪达斯在 3 月 26 日的投资者日活动上表示，未来五年，NEO 的这种产品速度将作为公司发展战略的样板，推广至集团旗下的全部品牌;洛杉矶、纽约、伦敦、巴黎、上海和东京六大城市将成为发展重点，并拥有独立的市场营销策略;消费者、运动员和其他合作品牌的意见也将被更多地吸收到产品的设计中。
 

　　作为一个集团，阿迪达斯可能还要考虑如何拯救子品牌

　　与阿迪达斯自有多年的这三个品牌(Performance，Original，NEO)境遇完全不同的是，集团内收购而来的三个品牌锐步(Reebok)、乐步(Rockport)和高尔夫产品泰勒梅(TaylorMade)纷纷遭遇了存在感危机：

　　2006 年被买下用于扩展北美市场的锐步，在过去五年中保持了销量的持续微弱增长。但由于定位与阿迪达斯区分度太低，缺乏有效互补性，2013 年集团将其进行了重新定位，变成了一个主要关注健身领域的品牌——这意味着它的竞争对手一下子从彪马变成了 Under Armour;

　　同样在 2006 年被阿迪达斯收入的运动品牌乐步，被称为“白宫鞋”，美国前总统卡特和布什曾为这个品牌做过广告。在被阿迪达斯收购并作为独立品牌经营的过去 8 年中，其年销售额维持了稳定的下滑趋势，最终在 2015 年 1 月以 2.8 亿欧元的价格被出售，前一年的销售收入数据也没有被计入阿迪达斯的财报中;

　　泰勒梅则是中国消费者相对陌生的高尔夫品牌，在乐步被卖掉后，它成为了全集团最薄弱的品牌——2014 年虽然维持了超过 20 亿欧元的销售收入，但其销量足足下降了 28%。

　　阿迪达斯需要考虑的另外一个问题是，这种多品牌策略是否有价值。总之，阿迪达斯这个品牌名称正在失去对年轻人的吸引力，而留给它反击的时间并不多。

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