【行业新闻】连锁零售回到传统分销

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           摘要：从庞大的连锁零售店面覆盖网络，从数量众多的最终用户基础收缩回去，重新将分销定位为企业的核心业务，听起来似乎让人觉得不可思议。然而这种逆向思维，正是某电子公司在2009 年经济危机的影响下，实现销售逆市增长的核心思路。

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    在“渠道扁平化”的潮流下，转型做集成或者做连锁零售，直接接触到最终用户是无数分销商企业发展规划中的战略核心，从间接销售到直接销售，也似乎成了供应链中的分销企业发展的必然。
    
    从庞大的连锁零售店面覆盖网络，从数量众多的最终用户基础收缩回去，重新将分销定位为企业的核心业务，听起来似乎让人觉得不可思议。然而这种逆向思维，正是某电子公司在2009 年经济危机的影响下，实现销售逆市增长的核心思路。在2008年下半年，某电子公司重新开始重点投入分销业务之后，以公司常年优势的华硕产品线和新的技嘉DIY 产品分销业务为核心，在河南省内的分销业务实现了100% 的增长。
    
    经济危机影响业绩
    
    从郑州文化路电子市场的IT零售店起家，经历十多年发展的该公司已经成为河南地区领头的连锁零售企业。在河南省大部分地市铺设店面的同时，也把业务扩张到了西北地区的部分城市。在规模最盛之时，该公司在河南的大部分地市和新疆乌鲁木齐、陕西西安都拥有数百平方米规模的超市级店面，在省会郑州更拥有多个旗舰级零售点。
    
    某电子公司将经营重点转向传统分销的工作从2008 年下半年开始。几个月的调整下来，公司对乌鲁木齐和西安仍在运营中的店面规模进行了大幅度的缩减，在河南省内，公司更是关停了1/4左右的店面。在该公司总经理谷涛看来，推动公司进行调整的动力，一是来自传统IT 零售卖场在竞争力和利润率上所受到的巨大压力，同样，与宏观经济的景气度下降也有着直接的关系。
    
    “我们能够在不景气的2008 年中实现逆市增长，产品选型成功提供了很大帮助，但相比之下，更为重要的是公司运营策略和内部组织结构调整的结果。”该公司电子总经理谷涛表示，“原来把重点放在连锁零售上的时候，公司的重点是不停地扩张店面数量和规模，现在回头来看，无论是扩充还是维护，连锁零售行业在现阶段的运营成本都无法支持公司的长期发展。相比之下，公司在发展初期阶段曾经非常重视的品牌产品分销业务，在重点定位连锁零售之后的投入就比较薄弱了。把资源投到更有回报率的地方，是健康经营的公司都会做的事情。”
    
    果断割肉连锁零售
    
    连锁零售业不赢利，不仅仅是该公司一家企业遭遇的问题。在随着店面租金和人力成本上涨，以及产品之间和零售行业内部的竞争激烈所引起的毛利率下降，收益降低的问题在最近两年中一直困扰着整个IT 零售行业。在竞争最为激烈的北京中关村，这样的困扰直接导致了部分企业铤而走险，采用欺诈最终用户的方式，以不正当利益换取企业未来的生存空间。这种不健康运营方式的不断普及，对整个IT零售业的发展前景都产生了很大的影响。
    
    在整个市场消费需求大的时候，由赢利降低造成的不诚信经营问题对市场的影响还不明显，但当市场总体能量走低，经销商需要更高的回报额才能维持生计的时候，这种杀鸡取卵的极端手段对整个产业链的影响就会被无限倍地放大。在河南，许多IT 卖场中的企业面临利润下降和其他销售业态竞争的双重压力，或是走向不诚信经营的道路，或是干脆毫无征兆地撤离市场，整个零售业价值链的巨大问题，在经济危机到来之后被一股脑地扔在了IT 业者面前。
    
    销售商和卖场之间的利益分配存在很大的问题。如果供应链中不同环节的利益不能有效平衡，作为最弱势一环的店面必然会承受从厂商到物业的多重压力，自身的生存也会面临严重威胁。作为河南省最大的IT 连锁零售企业，该公司的连锁店面虽然拥有不错的经营业绩，但在庞大的店面面积和众多销售人员带来的高成本下，零售利润率低于公司预期的局面也成为阻碍企业继续发展的动力。
    
    那么转型分销这一整个IT 渠道都不看好的业务，是否能帮助企业摆脱这一困境？谷涛的预测是积极的。谷涛自己算了一笔账：单纯做零售店面的毛利的确是要明显高出分销业务，但销售成本摊薄下来，却与分销业务已相差无几。而且相较
    分销，零售的成本并不好压缩，缩减店面规模或者裁撤人员，都会降低店面在卖场中的影响力，从而造成客户流失。“既然利润率一样，那么何不把周转更快、需要资源更少的分销当作大头？”谷涛说。
    
    在谷涛看来，相同类型、不同品牌产品的区域分销，首先有助于企业开源节流。在同一区域中增加产品线，只要适当地增加部分职能人员，就能实现双份的业绩，同一产品线的产品也不存在运作上的熟悉度问题。而且，公司长期站在零售角度运作类似产品的经验，也能帮助自身更快地融入供应链的新环节中，并与自己有着丰富运作经验的零售环节迅速打成一片。此外，在整体经济不好的大环境下，厂商也会面临销量的压力，他们也希望能有区域上的实力企业站出来与他们合作。
    
    缩减连锁零售业需要一个过程，而如何把缩减对公司营业额的影响降到最低，同样需要深思熟虑。在该公司的数十家店面中，在所在地的影响力同样有强弱之分。在有的地区，店面的影响力在当地零售企业的十名之后，这些被公司认为“难以在经济危机的大环境下良性存活”的公司，就是裁撤或缩减规模的主要对象。相比之下，该公司不会轻易缩减那些经过了长时间积累、当地市场排名在前三名的店面，因为这些店面相比之下，抵抗经济危机的能力会更强。在有组织的店面调整之下，裁撤1/4的店面之后，销售额相比之下并未受到过大的影响。
    
    而转型成为华硕和技嘉两个主流DIY产品品牌在河南省的总代理，也是经过深思熟虑的结果。首先，某电子公司从DIY业务起家，与主流厂商都有比较好的渊源关系，此外，在逆市的大环境下，相对小的品牌，在市场中有优势主流产品更容易存活。“经济危机本身就是主流品牌去洗牌中小品牌的机会，用户在采购上的从众心理比平时更强。对于在相关行业中竞争优势比较明显的公司，经济危机带给他们的影响不是很强烈。”谷涛补充。
    
    从上到下的分治之路
    
    伴随着主营业务的调整，某电子公司原有组织结构的调整也势在必行。在分销业务占总体业务的比例从三成提升到六成之后，原有的按整机、外设、DIY和耗材等产品线划分的事业部的调整也势在必行。从2008 年6 月开始，该公司的组织结构调整也随之展开。原有按产品线划分的事业部被重新整合，根据品牌划分到不同的分公司去单独运作。依据现有的主要业务，公司被重新划分为华硕分销业务、技嘉分销业务和客户直接销售业务三个分公司进行运作。而拆分之后公司整体业绩80% 的上升，也充分印证了新组织结构的正确性。
    
    在每个店面上，该公司也通过重新的权利划分来提高产出效率。相较于大部分连锁零售店面“店长直接管理业务”的模式，改制后的该公司零售店店长主要负责日常运营维护和行业开发的工作，而每个店面具体的零售业务则分为系统、数码和DIY 三个专业的子部门实施专业化运作。三个子部门分别负责自己区块的管理，销售和运营绩效也独立核算。更为专业化的分工使得针对每条产品线的管理都更为精细，与相对应的竞争对手较量的时候，专门的子部门也会有更强的针对性。不同子部门内部的良性竞争，也会促进店面整体竞争力的提高。
    
    “我们新的店面格局类似于多个专业店面的组合。”谷涛说，“专门的笔记本、数码店面等能得到厂商的更多补贴，同时也能得到客户的更多信任，整体运营业处在比较良好的状态。而我们自我切分，就是为了利用他们这种优势。与他们相比，我们作为整体店面的优势也是不可取代的。够精细化管理之后，用的人力更少了，店面面积也得到了更加合理化的利用。而且，针对不同产品线的专业销售团队，在配合过程中能更好地考虑产品的搭配组合，从而提升零售业务的整体毛利率。”
    
    在精简自有店面的同时，谷涛也试图通过新的合作形式，开拓目前热门的农村市场。农村消费能力的提高和国家相关政策的支持，为瞄准农村的渠道提供了巨大的市场空间。仅仅是农村DIY业务，该公司在2008 年就已经实现了15%的同比增长。而在2009 年中，该公司更将在农村市场中寻找大量的加盟合作伙伴。谷涛希望通过这些合作伙伴的店面，覆盖到全河南的50 多个县城，他们可以使用该公司的品牌开展业务，最终成为该公司在农村市场的终端延伸。“很多已经谈得差不多了。”谷涛介绍。
    
    除了零售业务之外，行业大客户同样是该公司新的工作重点。在增加了防火墙、安防类产品的代理权之后，某电子公司在2008年找到了大客户市场开发的突破口。不再管理具体零售事务，且对当地市场非常熟悉的各地店长，成为开拓大客户市场的排头兵。利用各地店面通过售后服务积累的客户资源，该公司在向客户销售增值类安全产品的同时，也在注重自身服务作为产品的开拓。服务和行业客户销售牵涉的精力，已经从一年多前的一成提高到现在的三成，而三倍的投入，换回的是五倍的回报，行业业务营收从公司总营业额的7 % 提高到35%，也为转型中的公司开创了一条全新的成长之路。

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