[连锁管理软件]我国连锁超市与外资超市的差距分析

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（一）外资连锁超市对中国超市的挑战
            中国市场拥有大量人口，且购买力迅速提高，对此国际零售商觊觎已久。自从1992年我国政府放松管制以来，已有半数世界排名前十位的零售巨头以合资的形式进入中国，如美国的沃尔玛(wal—mart)、德国的麦德龙 (Metro)、 法国的家乐福 (Careefore)、荷兰的万客隆 (Marco)、日本的吉之岛(Jusco) 等。到目前为止，中央批准的中外合资零售企业有20多家，地方越权批准的达到250多家。随着我国加入世贸组织，现有的门槛将完全取消。在商业方面计划在入世后三年内取消所有的限制，如企业的数量、地区、股权和经营方式等方面。届时这些庞然大物凭借它们雄厚的实力，以高起点、高规模的态势进入中国市场，抢占大城市的有利位置，进而向中小城市发展，其迅猛之势对我国零售业的威胁不久就会变为现实。
            在外资涌入的严峻形势下, 内资超市业如何在与世界级零售巨头们的对抗中得以生存，并不断发展壮大?这个严峻的挑战已摆在面前，充分认清自己与对手的差距，制定实施正确的战略和策略刻不容缓。

           
（二）中外连锁超市差距的比较
           据中国连锁经营协会提供资料显示，1999年，以“超市”命名的年销售额超过l亿元的超市公司就有30家之多，
          根据中国连锁经营协会的统计资料，2002年销售超10亿的连锁超市有33个，总销售额为13,943,734万元，每家超市平均拥有门店数273个，平均每个门店的年销售额为1607万元。
          2002年，中国超市老大联华超市，销售额183亿人民币。而2002年，沃尔玛全球的销售额就达2577亿美元，是联华的100多倍。即便是全球超市20强的最后一名，日本的AEON超市集团的年销售额也在300亿美元以上。
         上海三大连锁企业联华、华联、农工商，加起来的销售额只相当于沃尔玛2002年全球销售额的1.4%。销售规模远远落后，更重要的还在于经营状况不佳。在年净利润率这项关键效益指标上，联华和华联明显低于沃尔玛。根据官方公布的统计数据，2002年，国内零售连锁企业的平均利润率不到2%，资产负债率整体达到73%以上。　2001年，联华的净利润率为1.04%，华联为2.5%，而同期，沃尔玛的这个数字为3%。
          与发达国家的超市相比，无论在产生条件、起步基础和经营机制上，还是在经营方式和管理手段上，国内的超市都存在很大的差距。如今即将取消政府保护，同世界上“航空母舰”级的对手在同一起跑线上竞争，更需要认清现存的差距，知己知彼。具体而言，国内的中资超市与外资竞争对手相比，差距主要体现在以下几个方面：
1、市场集中度低，无法发挥规模优势
          连锁经营作为一种规模经济效益明显的商业组织形式，要求连锁企业必须达到最低适度规模 MES水平，规模化是连锁企业实现效益的基本条件。按照国际经验，大型跨国连锁商业集团拥有上万家连锁店，而且许多发达国家都对连锁企业的最低开店规模作出明确规定。但由于资金、体制、经验等方面的制约，我国发展起来的连锁超市企业规模普遍偏小，无法获取规模效应。
          连锁企业要实行规模经营，必然要求跨地区、跨所有制的连锁，然而我国很多地方还不同程度地存在地区封锁、部门分割的局面，财政体制方面也存在行政壁垒。京沪等大城市的超市业已相当饱和，竞争极其激烈，但其中大多数仍苦苦挣扎，在市场的缝隙中尚存一息。极少数实力稍强的企业向外谋求发展，但也仅限于周边省区。
          另外，由于资金实力的限制，中资超市公司单体规模有限。绝大多数中资连锁超市(不包括便利店形式)店铺营业面积狭小，经营品种少，配套程度低，导致投入要素利用率低，规模不经济。
2、与上游制造商、批发商和下游顾客缺乏合作
          我国市场的组织化程度低，企业的合作意识淡漠，政府的宏观调控不力，造成超市之间和超市与供应商之间普遍存在着恶性竞争，缺乏深层次的合作。在买方市场时代，由于对消费者信息的掌握，零售商相对于制造商拥有更强的市场优势。国内的超市往往滥用这种优势，在与制造商打交道的过程中提出很多苛刻的条件，并在业界形成较为固定的游戏规则，如首期免费供应货源，延长账期等，将风险全部转嫁给供应商。
相比之下，国外的超市都与制造商建立良好的合作关系，一些知名的企业如沃尔玛、家乐福等都与制造商合作开发相当数量的自有品牌或定制品牌，增强了自己的差异化优势。
          由于长期卖方市场的习惯，零售商习惯于面南而坐，等货上门，而不会主动进行深入的市场调研，商品结构滞后于消费者需求的变化。面对外资企业优质顾客服务的压力，国内的超市企业急需建立良好的顾客关系。
3、配送中心发展滞后
          不可否认，国内的连锁超市业中部分企业已发展到规模性扩张阶段，但在扩张的过程中，各方面的管理未能平衡发展，一些问题凸显出来，其中最突出的是配送中心的建设滞后：配送中心规模小，布局分散，功能不完善。
          有资料显示，在美国，零售连锁企业所拥有的配送中心数量为企业本身数量的5倍，平均算来，每一个连锁企业几乎拥有20个配送中心。从我国来看，1998年，我国最大的93家连锁企业共有25个配送中心，平均每个配送中心的面积只有 6000平方米，而且配送中心面积与所服务的营业面积之比为 1比3。而美国沃尔玛的该项比率为1比10。由于相当多的连锁企业配送体系不规范，使得行业平均的商品统一配送率仅为50％，最高的也不超过 90％。
          由于多数企业缺乏现代物流管理意识，计算机管理信息系统尚未建立，物流作业自动化程度低，造成配送技术落后，效率低下。配送资源闲置和重复配置的现象突出，很多连锁企业有自己的物流工具，但利用率仅为25％。而在发达国家，高科技的发展使商业配送中心普遍实行自动化控制。
4、管理手段落后，管理水平低下
         连锁经营是一种先进的现代化的经营方式，其经营管理比传统的商业具有更高的组织化程度和科技含量。企业必须把先进的管理方式、管理手段和管理技术运用到经营过程的各个方面。如沃尔玛的完善的商品采购管理、以人为本的人力资源管理、一流的顾客服务管理、现代化的信息系统管理等都为业界所称道。但目前国内的大多数连锁超市内部管理机制不健全，缺乏系统的科学的管理制度和规范的操作规程。库存自动化管理系统等先进的管理手段应用很少。

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