管理到底干什么

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有这样一段对话，员工甲：“早就知道按这样的设计加工，两个零件的对接肯定出问题。”员工乙：“那你为什么不告诉领导呢？”员工甲：“他们能听吗？再说了，出了问题，有他们顶着，跟我有什么关系？” 这位员工拿着企业的工资，说着如此不咸不淡的话，着实令人气愤。但在感慨于职工对企业的责任与忠诚缺乏的同时，我们不禁要问：我们的管理到底要干什么？

一、每个员工都是具有特色的个体

如何认识人的本质和本性，把握人性的特点，关注人的各种需求，是管理中的重大问题。在社会各种利益调整、各项事物纷繁复杂、各类信息纷呈多变的今天，各项改革的不断深化、管理模式的变革等都对管理者提出了要密切关注人性、实施人文关怀、提升管理人性化的要求。

现在的员工不再是呼之即来、挥之即去的“零件”，使用一大堆的命令和规章，即使能约束员工的上班时间，却无法控制他们的下班时间。在知识经济的 今天，企业已无法通过强硬的手段真正管理员工，因为最有价值的资源并不在员工的手上，而在他们的脑海中。管理者想要介入到员工的脑海，让管理者的思想融入 到员工头脑中，是一件很难做到的事情。如果管理者依旧只把员工当作执行命令的“一双手”，无疑会丧失更为宝贵的资源。而我们的许多管理者好像还没有认识到 这一点，甚至还把员工当作大机器里的一颗普通的螺丝钉，当作企业赚钱的工具，甚至认为支付了薪酬，员工就应该对企业忠诚。其实，随着工业经济向知识经济的 转变，企业管理理论也随之向行为科学尤其是人本化管理转变。

人本化管理，简单地说就是把企业管理当作人的管理，是实现人的尊严和价值的管理。人本化管理的最大特点在于它彻底摒弃了“人是机器”的传统观念，人的尊严在管理理念中获得越来越重要的地位。

因此，我们的管理者必须首先改变自己的心智模式。哈佛大学教授、着名的心理学家威廉·詹姆斯说：“我们这一代最伟大的发现是：通过改变人类心智 的内在态度，进而可以改变其生命的外在境遇。”心智模式是指人的思想习惯、思维方式和心理素质。它直接影响着人们的认知方式和行为模式，但是它又是隐藏在 人们心中的不易被察觉和检视的东西，它存在于人的潜意识中，像一张只有他自己能解读的“心灵地图”。

因此，心智模式也决定了管理者管理实践的成败。从现实的大量事例可以看到，成功的管理者都具有正向思维，即具有积极、开放和具有建设性导向的思 维方式。管理者必须改善修炼自己的心智模式，敢于否定和抛弃旧的心智模式，努力完善自己的管理思维模式，用阳光的、积极的、开放的、友善的管理态度引领员 工。

在知识经济时代，知识型员工的比例在不断增加，对我们传统的管理提出了新的挑战。我们必须懂得，知识型员工更愿意用一种公平合理的态度与同事或 上级沟通，喜欢用倾听而非说教的态度使信息真正有效地得到多渠道沟通，并积极参与决策，而非被动地接受指令。人是本，知识是末；人是体，知识是用。知识可 以传递，智慧不能复制，我们不能舍本逐末，以用为体。“人”字当头，“才”在其中。人的因素与企业效益的互动力越来越大。每一个人都被充分尊重了，就能最 充分地发挥每一个人的聪明才智和创造力。

西航将“以科学发展为立足点，以改革创新为着力点，以和谐惠民为落脚点”作为各项工作的指导方针，要落实这个方针靠的是广大干部职工。那么，我们该怎样去调动广大员工改革创新的积极性呢？

我们经常说的一句话叫“以情感人、以情动人”，只有运用情感作为鼓励员工创新的动力，努力营造创新氛围，鼓励发明创新和提出合理建议，形成人人 创新、个个争优的好环境，才能够对创新形成强有力的推动力。创新的源头在哪里？生产过程的创新、生产现场的改进，各项管理措施的落实都是在第一线进行的。 对任何问题的发现、提出、解决，都是靠员工，而且主要是靠一线员工。丰田公司在汽车生产线上的每一位员工面前都放一根绳子，一旦哪位员工发现质量问题，一 拉绳子，整个生产线就会停止运行。我们的许多基层员工用他们的智慧同样可能发现各种问题，甚至可能运用他们的经验就能够解决其中一些问题。我们也可以在他 们面前放一根“绳子”，但最重要的是，我们的员工愿意拉绳子吗？

不论是从企业与员工在生产经营中的地位而言，还是从组织与个人的关系而言，企业都处于决定和主导地位，员工处于被动地位。如果企业的管理者不积 极主动地表现出对员工工作及生活的责任心，员工是很难对企业忠诚的。由此来评判我们在文章开头所举的事例中那位对企业利益淡漠的员工甲，我们能只是责怪员 工没有责任心，对企业不忠诚吗？是不是应该先想一想，管理者是不是忘了尊重“人”呢？现在的管理者大部分已经知道要在生活上关心员工、体贴员工，要把员工 冷暖放在心上，力所能及地帮助员工，为员工解决实际问题。但这样做了之后却发现似乎对提升积极性的作用甚微。进一步，奖励和加薪也达不到预期的结果，为什 么呢？因为没有抓住“人本”的核心。

因此，一个管理者必须知道员工的需要，而且要知道如何满足员工的需要。

二、员工的奉献精神源于尊重

管理主要面对的是人，管理工作主要也是对人的管理。如松下幸之助所言：“企业最好的资产是人”。如何管理好员工，发挥他们的创造力，激发他们的 热情？这是管理工作的关键问题。管理员工是一种权力，同时又是一种经验和智慧，更是一种艺术。管理员工首先应该尊重和欣赏员工。如果员工感到工作是件很快 乐的事，那么人性化管理就成功了。

依据马斯洛的“需要层次”理论，在满足了基本的“生存、安全、交往”需要的时候，人的需求就开始指向对自己个体价值、自由选择权、首创精神的尊重。尊重之中包含着言语中的礼貌，但更为本质的是尊重人的个性差异，尊重人的劳动价值，尊重人的成长需求。

员工需要一个感觉不错的饭碗，同时更需要一个展示自己的舞台和一个成长的空间，这个舞台能够使员工的知识用得上，能力发挥得出来，智慧彰显得出 来，它使员工有一种成就感。可以说，每一位员工的心中都期盼着舞台感和成就感。因为任何人都有一个共同的需要，即受到组织成员的尊重。同时，员工还需要学 到新的知识、提高自己的能力、增进自己的智慧。这样员工才会感觉到自己在成长。否则，员工就会有被掏空的感觉，感觉到自己在被企业组织所压榨，而缺少安全 感。

如果我们更多地关心员工的理想、抱负、成就和事业心，把任务作为员工成长的平台，走岗位成才之路，员工的归属感和成就感就能够汇聚成企业的凝聚力。

成功的企业大多意识到，要想让企业长远发展，要想实现利润的最大化，就必须让你的合作伙伴同时获利。沃尔玛为顾客考虑，用低价的销售，为顾客节 省每一分钱，于是沃尔玛成了世界零售业大户，成了真正的赢家。企业发展了，员工也获得了自己的发展；也只有员工发展了，团队发展了，企业才有可能发展。这 就是“双赢”，放在任何一个组织当中，道理都是一样的。但是，当询问我们的各级管理者：“你曾花时间去考虑过下属员工的发展方向？设计过他的未来吗？”应 对的常常是茫然，似乎发展是职工自己应该考虑的问题，与管理者无关。怎么会无关？这正是管理经常效率低下的症结所在。

有专家说，企业核心竞争力必须符合六个标准，即“偷不去、买不来、拆不开、带不走、流不掉和变不了”。其实，企业靠什么凝聚优秀人才，靠什么来激发和调动员工的积极性，这才是问题的根本。

翁格玛利效应是教育心理学中的术语，意思是对受教育者进行心理暗示：你很行，你能够学得更好从而使被教育者认识自我，挖掘潜力，增强信心， 变压力为动力，快速适应岗位需要。GE公司的前任CEO杰克·韦尔奇就是翁格玛利效应的实践者。他认为，团队管理的最佳途径并不是通过“肩膀上的杠杠” （例如头衔）来实现的，而是致力于确保每个人都知道最紧要的东西是构想，并激励他们完成构想。韦尔奇在自传中用很多词汇描述那个理想的团队状态，如“无边 界”理论、四E素质（精力、激发活力、锐气、执行力）等等，以此来暗示团队成员“If you want，you can”(如果你想，你就可以)。韦尔奇说：“给人以自信是到目前为止我所能做的最重要的事情。”

三、管理就是挖掘人的潜力

有专家认为，相比其他资源，人才资源的开发弹性是最大的。据美国一家软件协会调查，各种同类设备之间性能差距最多不超过30％，而一个好的软件工程师和一个差的软件工程师的生产力可相差100倍。所谓人性化管理，就是在整个企业管理过程中充分注意人性要素，以充分挖掘人的潜能为己任的管理模式。

在国外，成功企业尤其是高科技企业，不仅给人才以优厚的物质待遇，更重要的是给他们一个宽松的创业、创新环境。例如，微软公司人力资源部制定的 “职业阶梯”文件详细列出员工从进入公司开始一级级向上发展的所有可选择职务，并且列出了不同职务须具备的能力和经验，使员工感到个人的职业发展前景乐 观，因此很少有人跳槽。索尼公司十分注意让职工共同参与管理。他们特别强调宣传企业发展与职工的关系，以命运共同体的形式调动职工参与管理的积极性，定期调查青年职工的思想动态，应用行为科学，鼓励其参与企业的生产经营活动。着名的“惠普之道”的精髓就是关怀和尊重每个人和承认他们每个人的成就，尊重个人的尊严和价值。在企业中，企业与员工、领导与员工、员工与员工都是合作伙伴。中国有句老话：“团结就是力量”，而团结之根只能深植于相互的尊重。

试想，在一个班组中，如果“领头羊”只想到自己的利益，成绩、功劳归自己，干活的是别人；轻松、讨好的事抢着干，苦累不讨好的事拱手让人，也许 短期可以占到好处，最终结果会怎样？下面的人工作没有积极性，做事敷衍，更甚者还可能暗地里使绊子。因为你不尊重员工，员工只好自己尊重自己了。在这样的 团体里，谁能成为赢家？最终只能是“两败俱伤”。

同样，命令式管理、“完成任务式”的领导思路也会成为团体利益的隐形杀手，因为没有人愿意为不尊重自己的人卖力，也没有人愿意在没有前途的路上徒劳奔波，就算有那样安于天命的知足者，在现在市场的疾风劲雨中，也只能和企业一道倾覆在深渊里。不要把职工当做完成任务的工具，而要把任务当做职工成长 的平台。人“赢”，企业才能“赢”；企业“赢”，人才能“赢”。所以我们看到：摩托罗拉实施“尊重员工权利计划”，切实提高员工的就业能力，不断帮助员工 成为他们所能成为的最优者。

一个企业成功和失败之间的差距经常可以归咎于这样一个问题，即这个组织是否完全调动了其员工的聪明才智和工作激情。着名管理学家陈怡安教授把 “人本管理”提炼为三句话：点亮人性的光辉；回归生命的价值；共创繁荣和幸福。权利与义务的交互在这里达成一个和谐的共体，我的权利是他人的义务，他人的 权利则成为我不容推辞的义务。企业要以满足员工的需要为根本，致力于员工的潜能发挥和全面发展，从限制员工发展的“屋顶”转变为员工施展才华的“沃土”， 让所有的员工在这片土壤上成长，才是真正意义上的以人为本。正如松下幸之助所言：松下电器是制造人才的地方，兼而制造电器设备。

“以人为本”的管理思想，理解人、关心人、尊重人，最大可能、最大限度地满足人合理的需求，充分发挥人的内在创造力，使员工在工作中有成就感、 价值感，这正是我们西航在推进“耕心工程”中所要实践的主要内容。如果我们能在人格上尊重人，在政治上关怀人，在工作上关心人，在文化上关注人，在生活上 关爱人，在发展中培育人，让每个员工都能“快乐工作，舒心生活”；能尊重员工价值，实现员工愿望，满足员工需求，使员工具有阳光心态、魅力人格、责任人 生；能切实将“爱自己、爱集体、爱产品”变为每个人的自觉行动，我们就一定能打造一支高效、和谐、充满活力的团队。