战略落地生根是企业过冬必要条件

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冬天来了，很多企业正遭遇各种不同的困难。面对全球的经济危机，面对这个寒冷的冬天，作为企业，逆境之中将面临3种选择：糟糕的公司在抱怨中消亡、普通的公司在逆境中辛苦的经营、而优秀的公司则因此在变革中成长和壮大。一个企业如果能将战略真正落地，能向管理要更多的效益——那他就一定会成为优秀的企业!

没有战略的企业，注定是要历史被淘汰的;有战略但却不是科学而合适的，终究难逃失败的命运;有合适而科学的战略，但没有相应的措施使其落地，就好比是空中楼阁、海市蜃楼，只是一纸令人遐想的空文而已，很可能会被“委屈”地冻死。

战略落地是连接企业理想与现实的桥梁，是企业实现理想的必经之路。企业制定出一个清晰而科学的战略之后，通常实现战略落地的步骤如下：第一步：战略制定与目标分解;第二步：制定实施计划;第三步：定期评估与改进。然而事实是多数企业最终战略执行的效果与期望相去甚远。很多企业把原因归结于执行力不够，大力强调和提升执行力。执行力固然重要，但原因却没这么简单。战略能否落地，取决于是否将战略落地进行系统性的分析和结构性的思考。缺少了结构性的思考，企业在推进战略落地的过程中，就必然存在一些缺失，从而导致战略与执行的“断层”。

通过对国内几十个家企业最佳实践案例的分析和总结，结合管理咨询的工具方法，我们认为企业运营涉及到八个方面，系统地描述了战略与执行的逻辑关系。如下图：

企业战略落地逻辑关系图

因此，企业战略要实现真正落地，需要进行九大步骤：

步骤一：制定战略目标及实施计划

面对当前的经济危机，结合内外部环境的变化，需要对企业战略进行重新分析、梳理和调整，然后对战略目标进行分解，战略地图和平衡计分卡可作为指导企业落实战略的最重要工具。战略实施计划是企业为实施其战略而进行的一系列重组资源活动的汇总，通过有规划的战略行动，一步步向着战略目标前进，并最终实现目标。

步骤二：确定核心竞争能力

没有核心能力的企业注定是无法走远的，也是目前很多代工企业举步维艰的根本原因。支撑战略实现的必要条件就是企业需要建立核心的能力，结合企业目前的能力分析，就能找到薄弱甚至欠缺的能力。对于短期无法弥补的能力则必须要找到替代的方案，如缺少品牌、核心技术的外向型企业，外销转内销就是替代方案之一。但从长远来看，核心能力是企业无法回避的关键问题。

步骤三：确定业务运营策略

战略目标要落到各业务板块上面，不同的业务板块需要采取不同的运营策略，根据不同业务板块的竞争环境，制定相应的运营策略，包括对所需的各种资源的整合，以及竞争策略、人力资源、营销策略等的制定。

其中，重要的一点是要设计业务运营的主流程，利用价值链分析工具可以判断出业务运营主流程是否合理，哪些是增值环节、哪些是不增值环节，从而优化业务运营的策略。

步骤四：选择管理/管控模式

管理模式是服务于业务运营策略的，因此采取什么样的管理模式，取决于企业战略和业务板块的运营策略，不能简单的采取统一的财务管理、战略管理或运营管理模式。业务板块的运营策略不同，管理模式自然也就会有差异。

步骤五：组织结构调整

特别需要指出的是，很多企业确定战略后就开始设计和配置组织部门，从而导致业务策略的执行受制于组织结构。在当前快速变化的竞争环境下，企业组织结构的设置，应至少从三个方面考虑：运营模式的要求、管理模式的要求、业务主流程的要求。

流程环节繁琐、效率低下，主要的原因就是现有组织，后有流程，是“流程服务于组织，而不是组织服务于流程”。这里需要明确一个概念，企业流程分为主流程和子流程。业务运营主流程确定后，才能设计出支撑运营的组织，组织确定后，主流程才能分解到子流程，并匹配上部门、岗位、职责，这样设计出来的控制点、考核标准才具有可执行性。

步骤六：业务流程管理

很多企业的BPR(流程再造)失败了，人们纷纷对流程再造的“根本性”、“彻底性”进行了反思，BPR是建立在这样一个前提之上，即对企业流程的重组是彻底抛弃、重新建立。从这点可以看出BPR所体现的管理思维可能是非常理想化的，而实际上并非所有的企业流程都如此理想化，很多企业也不能承担“凤凰涅磐”式的变革。而且对一个成熟的企业来说，全面否定一个核心的流程风险太大。

经过反思，我们逐步认识到BPR的核心是流程管理，不完全是流程再造，就是要求企业从原来的以职能为中心的管理方式转变为以流程为中心的管理方式，要规范化的构造端到端的卓越业务流程为中心，以持续的提高业务绩效为目的的系统化方法。因此流程再造只是流程管理的方案之一，应该根据企业的实际选择进行流程优化或者流程再造。

步骤七：IT系统规划及实施

企业运营没有信息技术可不可以?当然可以，但是到了信息化时代，没有IT技术的支撑就比较困难。IT技术可以数据冗余大大减少，可以合并岗位，把串行的事情并行，提供战略、管理所需信息等。另一方面，IT技术可以帮助企业将流程固化、规范化，可以提供合适的量化考核指标。

IT技术是企业战略、业务运营落地过程中的关键工具。因此IT不单纯是软件应用，需要在企业发展战略目标的指导下，在理解业务运营策略的基础上评估企业管理和IT现状，制定IT规划。具体包括提出企业信息化建设的远景、目标，并制定适合企业运营管理的IT系统架构、确定信息系统各部分的逻辑关系、具体功能以及IT资源部署策略、实施策略、IT治理策略。

通过IT规划，将企业战略、管理与软件衔接，可全面系统、协调地进行企业信息技术的应用，降低软件应用风险，使软件应用为企业战略目标服务。

步骤八：企业文化调整

文化是企业运营的基础，是保障企业长期生存的根本。企业文化、战略目标、管理模式需要匹配，因此在战略及管理模式发生变化时，企业文化也需要在一定程度上进行调整。尤其是希望成为百年老店的企业，文化的根本价值观可能不会变，但文化的内涵是需要与时俱进的。

步骤九：战略评估与改进

经过前八个步骤，战略得以分解、落地执行，按照PDCA循环的方法，在战略实施计划过程中，必须对其进行评估。如果一些对战略有重要影响的因素发生了显著变化，则战略必须随之修改，从而保证战略行动朝着正确的轨道上运行。譬如当前经济危机的影响，需要每个企业都要重新审视自己的战略。

总之，战略落地是一个系统的过程，必须按照逻辑关系对各个方面进行分析。让战略落地，必须使战略从抽象走向具体，从宏观走向微观，从公司层面走向板块、部门及个人层面;必须具有可执行性、可操作性，可衡量、可考核;必须利用IT技术工具辅助进行固化、量化;必须定期对战略执行的情况进行评估与改进，这样才能最终确保企业战略的实现。当然，企业根据分析、评估结果，可以选择问题最集中的部分，分步、分模块、分层次进行调整，以迅速适应当前的经济形势，尽快迎来下一个明媚的春天。（CIO时代论坛）