专家：ERP实施过程中的知识转移

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女士们、先生们，下午好，非常高兴有机会在这里和大家一起探讨信息系统的有关问题。那我今天下午讲的内容主要是ERP实施过程中的知识转移。

说到北大这边讲学，就是有一点班门弄斧的味道。就像这张照片上大家看到的，实际上看上去像是一张艺术照，大家可能对艺术有点兴趣的知道这张图画实际上是蒙德利安的。实际上我自己并不是搞艺术的，那天比较凑巧拍了这么一张照片。下面我谈谈ERP的研究问题，讲完这个我再讲讲ERP实施过程中的知识转移问题。我们知道ERP实施的研究在全球，在管理信息系统领域里面，当初比较热的时候是从1999年开始，这里就是说哈佛大学，哈佛商学院出的一个文章，当然就是说ERP的正面的效果巨大，但是风险和成本也是巨大的，关键是如何把实施做好。当初正好我在墨尔本大学ERP研究中心给研究生讲课，我们对ERP那时候进行的一个研究，那么在前两年他们又出了一个ERP资源管理系统的第二波，或者第二浪潮。他们有一本书，我参与了部分研究，尤其对中国企业实施ERP的研究做了一些探讨。我的第二本书是《ERP项目管理实施》。就是和我们公司员工一起进行研究，包括在座的我们陈老（陈启申）啊，我们认为在中国实施ERP的话是有几个过程，计划、实施、稳定和提高。ERP实施过程中，很重要的把它实施成功的话有一些关键成功的因素。比方说高层经理支持，包括高层经理的承诺和参与，也有很多人说如何说服高层可能这是一个关键，所以erp系统实施中高层经理支持非常重要。第二个就是项目小组的核心成员。那么这里重点谈一个沟通问题。今天谈的是知识转移如何通过沟通，也是如何通过沟通把这个顾问掌握的ERP的一些知识如何转移到最终用户上。第三，关键成功因素知识转移这里包括外部专家。谈到ERP外部专家，我们国内我是1993年已经开始实施ERP了，我从事ERP比较早。当时说，发现真正的外部专家的话实际上还是很难得的。我们公司在招聘ERP好的咨询顾问，尤其是项目经理这一级的，我们发现非常难找到好的人员。当然ERP的教育和ERP的系统操作、培训也是非常重要的。还有刚才讲的变革管理、数据管理，以及ERP项目管理问题，那么这是我们说ERP在中国实施的关键成功因素。尤其是知识转移的问题在中国的话，比澳大利亚比美国还更重要一些。

那么就这些关键的成功因素实际上全球很多人在展开研究。对研究有兴趣的话，比方说ERP的研究比较多的在哈佛商学院，MIT，牛津的信息系统学院，以及大家看的比较多的达温波特，它在知识管理这个方面研究很多，在《哈佛商业评论》上也有发表。最近的关键的成功因素，对知识转移这块非常看重。最近有篇文章谈到知识转移的关键的是知识的移动和知识的运用。知识的移动是说讲从一个资源体转移到另外一个资源体，尤其是它的使用，通过学习得以使用。那么知识转移的关键因素包括三个方面：比方说一个是跟知识相关的方面，第二个来讲是动因、动机，第三就是说相互之间的沟通，知识转移过程中沟通的相关因素。那么这篇文章是谈ERP实施过程中的知识转移，实际上总结一下它的研究结果的话，主要是包括比方说跟知识相关的，就是说它包括顾问和最终用户之间的关系，他们的在实施过程中的他们的关系如何。那么他们对知识的共识怎么样？认同怎么样？第三是说接受方的接受能力。那么还有动机方面的，有内在的动机。包括接受者的动机和传输者的动机。其实很重要的。我们在实施的时候发现有的实施顾问，比方说其实他的知识相当不错，但是他实施这个项目的时候动机呢，比方说他想很快把它实施完，同一个人在不同的项目中你发现他的结果不一样。我们公司有一个客户杜邦，那么杜邦的顾问大家都抢着去。为什么呢，因为我们跟杜邦整个亚太签了合同，包括杜邦佛山，杜邦张家港，杜邦长春，杜邦连云港，这些都是我们在实施，我们的顾问都希望派遣进去，这个动机是建立自己的一个很好的背景。所以发现实施这些项目相对来讲比较容易成功。还有就是说一个沟通问题，沟通的话，我们谈到的知识转移，很重要的你知识内在本身的质量怎么样，这是一个很重要的知识信用问题。还有一个沟通，我们发现在实施过程中，会沟通的顾问跟不会沟通的顾问完全不一样。得到的结果也不一样，尤其是项目经理。所以一个好的实施顾问、项目经理的话，实际上就是说要对这些方面有一定的了解，把知识更好的转移，或者交给用户，这样使得实施更容易成功。

那么第二个来讲，大家知道实施转移是很不容易的，这件事情要花费很大力气去做。我们公司在海南旅游的时候，大家开会的时候，拍的一张照片，其实大家看到知识转移其实很难。以前的十几年中我不断积累和了解，我发现在整个知识转移过程中，ERP的实施方面可能包括这些内容。在我的两本书里面有谈，最近我们公司在不断整理，一个来讲是ERP原理。比方说我们陈启申老师一直在讲ERP的基本原理，我们说原理方面很重要。大家可能看到觉得这个原理很简单，实际上我们在问我们的咨询顾问的时候，很少有顾问能跟我讲出ERP中的MRP的算法。我说，MRP运算的话是ERP里面很重要的，它的输入有哪些？它的输出有哪些？MRP运算它的假释条件有哪几项？甚至我问到MRP2的最基本的三大功能是什么？那么有时候很多顾问有的实施三五年的都答不出。那我们可能像这一类的我们不予招聘，因为什么呢？他作为一个实施顾问他自己都没有搞清楚。我们知道在比如说在ERP里面，最核心的是MRP、MRP2，最核心的MRP2的算法都没有搞清楚，还有在车间展开这些东西的时候，很多顾问都不知道，顾问做了很多年，自己都不熟悉。作为一个实施顾问自己没有搞清楚。两个核心是MRP，MRP2，很少有人看过约瑟夫的一些翻译的著作。第二个需求分析，我们公司每年有30－50％的增长，以前的五六年中其实非常不容易。那么，我们在发现最困难的时候，当客户自己不知道自己需求的时候，这个时候比较困难的。为什么呢？就是说可能不同的人会站在不同的角度去说，这样的话造成整个市场不是很成熟。如果客户能把自己的需求搞清楚，知道自己要一个什么东西，在每个阶段，这样的话可能市场更成熟一些，所以需求分析也是很重要的。我们讲的ERP的流程重组。因为整个软件的设计的话跟流程是相关的，所以流程和活动构成了软件设计的基础。最早的模型根据流程和活动建立起来的，所以在ERP实施中的流程分析也是非常重要的，当然还有表格，软件方案。我们有一次投标，一个企业邀了16家软件企业去投标，我一看觉得这个有很大问题，因为他没有搞清楚这些软件方案的差异。实际上，很多软件各有特点，但是它们有很大差异。还有一个数据管理，因为从软件角度来讲，可能5－8年ERP系统要更换，或者换别的，或者升级，但是企业的这套数据是非常重要的，所以数据管理非常重要。还有技术功能，现在发展越来越快了，比方说这些软件的技术是否掌握，二次开发如何处理，都是一些问题。最后还要运营维护管理。把项目实施成功，那么ERP项目本身的一些特点，项目管理是非常重要的。所以在ERP实施的时候，如果一个顾问能把这些知识比较好的掌握，能比较好的比较正面的交给用户的话，那么可能会达到比较好的效果。所以在知识转移的时候，首先这些资源的信誉是非常非常重要的，是不是比较公正，是不是比较贴切具体的情况，贴切这个行业的情况。这是知识本身的一个信誉问题。那么在这里面最核心的是你用户的需求。在国内，比方写ERP软件，很少有公司做RFB，不管西方叫什么名字也好，但是首先自己你企业自己的需求你怎么界定好。很多就是说最终用户是把各个软件商的功能汇总了之后就变成了自己的需求。实际上如果这样出来需求的话，到后面实施你就很难满意。第二讲就是你的流程，你企业的流程，软件领域有的流程，今后你实施的就是相互匹配情况，那么有了这些以后，最后再确定一个比较适合你的一个软件方案，所以说这些知识是一个最核心的是一个方面。

刚才讲了知识转移过程中的一个很重要的是知识，应该ERP涵盖的应该有哪些知识？实际上就是说真的把ERP了解清楚，还有一个比较长的一个知识学习的过程。这也是为什么说ERP的话，一个好的项目经理，一个好的顾问，实际上他的培养过程非常长。第二个我讲一下，就是说刚才我把动机跟沟通联系起来，因为动机和沟通是极其相关的。我们举一个例子，比方我们看这里是两条驴，他们同时的动机都感觉饿了，都要解决它们的问题，他们吃的东西有可能不一样，如果他们不进行沟通的话，那么他们的这种合作的话可能是没有结果的，没有结果不说，可能最后可能往两边走。比方说有的客户，在签订了合同之后，可能就按照合同来抠你，你当时承诺的，但是从供应商的角度来讲，你那套方法，你合同东西中的大部分是实施完了之后的结果，而过程中的东西没有描述清楚，这样的话如果不沟通的话，就会产生问题，那么唯一的办法是要进行沟通，尤其是服务商项目经理和客户项目经理整个推进之间的沟通。沟通好了之以后，我们才可能达到一次互相认同，最后得到这种双赢的效果。所以在ERP实施里面，知识转移里面，动机和沟通也是非常重要的。

那么下面我讲两个例子。一个来讲是我们的客户百事上海，他在ERP实施过程中的知识转移。我们当初跟他们谈的时候，我觉得他们是一家跨国公司，在国外有我们的客户，我们干脆说应该不会有什么问题，但是我们知道百事上海地区，是在华东地区唯一比可口可乐的销售量大的，超过可口可乐的。那么他们有一套非常独特的做法，我们通过沟通以后，他们发现所有的大的系统没有一个能满足它的要求，最后用的是IFS，比较适合他们开发的要求，做二次开发。我们刚开始没有意识到在整个实施过程中会有那么多的二次开发，通过沟通以后，他们发现这个企业光销售方面的报告有200多张独特的，所以我们发现必须要这些以后必须做到，销售额才能领先，有一个非常好的管理经验，所以通过这种实施，跟他们进行了很多的沟通。最后就是说如果200多张这种报表的话，按每一张如果三五天的话，你算一下那是非常大的一笔资金。那么通过沟通以后，等于我们把所有的开发平台，软件里面的流程都告诉他们，最后报告由他们绝大部分做出来了，小部分我们做，这样既能满足他们的要求，又能很快解决问题。

那么第二个例子，是三峡电厂ERP的实施用的IFS。就是说我们在100多家客户里面，三峡是一个比较大的客户。这家客户呢，他们在实施的过程中，非常注重知识的转移。大家知道三峡工程是我们国家的重点工程。那么这个工程中用的东西它的可靠性是非常重要的，所以当初从源代码全部开放，开发平台全部开放，这种情况下实施知识转移。做到后面，他们其中的一个开发人员，IFS研发中心的经理认为，他在我们全球IFS研发中心上面是水平相当高的。在这个过程中，他对IFS所有的模块都可以进行开发。增加接口啊或者什么，所以做得非常好，使得这个系统就是说在一年的准时时间里面进行上线，然后后来他们增加用户。后来葛洲坝电厂用的IFS系统，但是葛洲坝系统的全部实施由三峡电厂人员进行实施。这是一个非常典型的知识转移的一个情况。如果葛洲坝电厂要花同样的投入的话，那样等于说整个三峡集团要花三倍的投入。所以说这是第二个例子。（CIO时代网）