ERP项目招标选型 如何走稳关键的第一步

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招标是ERP项目立项后的首要工作，也是项目选型前的关键工作。

不少企业认为实施ERP就是买一套软件，根本不把它当做一个项目看待，更不会把实施ERP当做改善管理的契机，没有给予足够的重视。说到底，这是由企业领导人的理念决定的，应想清楚实施ERP是为解决面子问题还是肚子问题，如果是解决面子问题，招标无疑会流于形式、有失公正。

一般来说，企业实施ERP 的方式有自主开发、合作开发和购买成型软件这三种方式。其中自主开发和合作开发都需要企业有比较强大的研发能力，而且有足够的时间和经费，所以，企业一般以购买软件为主。招标采取科学的程序将项目需求广而告之，再择优录取，最终经过用户和厂商的一系列接触、谈判等活动，完成合作。具体执行上，可以由企业自己主持招标，也可以委托其他有经验的单位或机构主持招标。

找准问题 量化指标

作为招标企业，首先要弄清楚自己的整体需求，明白自己想要什么，做到心中有数，然后再展开招标工作。当然，这个整体需求并不代表项目的最终需求或详细需求，当投标方中标并签订项目合同后，必须以此为依据，与招标公司共同进行详细的需求分析，并编写《系统需求分析说明书》。

招标很重要的一环是起草招标书。招标书的框架大同小异，首先招标方需要对企业进行介绍并说明项目内容，包括项目概况、项目实施的范围及各系统内容。重点是项目需求，要让人明白项目要做什么，以及要实现的目标。实施 ERP的企业可能原因不尽相同，目的也可能不只一个，但需要在项目需求里尽可能具体地分析，将问题找准、将指标量化，只有这样招标质量才能提高，后期双方合作才能基础牢固。

审核投标人资质及标书细节

用户对投标人资质的审核无外乎包括以下三项: 1. 公司的合法性和正规性; 2. 公司实力，包括资本、人才和财务经营指标; 3. 项目能力，包括成熟的ERP解决方案及自主产品介绍，以及在同行业中软件开发及项目实施的经验和案例。对投标人的资质审核可以初步筛掉一些不合格或不合适的软件厂商。

最后，招标方要通报一些注意事项和联络方式。比如投标书的投递形式和截止时间，交代投标书要附带电子文档光盘，便于在接到投标书后组织审查和评定; 还会指明将选出多少家投标人进行第二阶段的讲标、演示及考察，届时招标方会电话通知被选中者。

作为招标方，还要保证对所有标书保密，无论投标人是否中标，招标公司都有权利对投标书进行处理，不再返还投标人。在招标书的最后，要注明招标方的公司地址、联系方式、联系人等信息。为了稳妥起见，最好在投标日期结束前，设立项目说明会和标书答疑环节，可采取公开的方式，也可设立专用电话、邮箱等，进行一对一沟通。

招标书拟好并经确认后，企业就可以进行发布。发布的途径既要广泛又要对口，可以选择报刊及网站为招标发布的主要媒体，其中网站可以是公司网站、专业信息化网站及相关招投标网站。同时，可以配合电话、邮件、信函等形式与主要ERP厂家联系，发出招投标邀请函。

评标需剥去“糖衣”

招标方在评标时应剥开投标书华丽的外表，找准问题的实质。这一过程中需要注意:

1. 重视实质和内容，不要过于看重形式。现在很多软件公司在标书的制作上不惜血本，动辄花费几千元，又是铜版纸又是彩印，厚厚几大本，给客户的感觉是印刷精美、颇有份量，但内容却是东拼西凑、胡编乱造。

2. 真正重要和有价值的东西不在标书上。要明白标书只是软件公司表示合作意愿的载体，况且各公司的标书从战略到业务、从总体规划到分步实施，已经非常格式化。软件公司总会努力表示自己的产品功能之强、优势之多、成功客户遍布各个地区各个行业，并表现出自己非常了解招标企业的情况，能很好地满足招标方的需求，但真正有差异的、有价值的事实却需要招标方自己多方面了解和验证。决不能选那些公关好而实力弱、缺乏行业实施经验、队伍不稳定的供应商。

3. 招标的目的是为了接下来的选型和洽谈签约。投标书和建议书的内容要能够成为以后签署合同细节的依据，以及项目实施和验收的依据，否则招标就变成了为招标而招标，而不是为需求而招标，应该为实现信息化成功而招标。

要做好项目招标工作，最大程度地规避项目风险，企业必须认真做需求分析，找到自己的特点和关键问题，同时认真执行招标的每一个环节，做到无私、有心，招标工作才能够高质量完成。

选型勿被

“乱花”迷眼

一般来说，企业在发布招标信息之后，国内外大大小小的ERP厂家会闻风而动，主动与企业联系。目前主流的ERP厂家，国内有用友、金蝶、神州数码、天思、新中大、浪潮、博科、金算盘等，国外有SAP、Oracle、JDE、Baan、SSA、QAD、Microsoft、Invor、Fourth Shift等。

其中，国外ERP软件多由工业制造流程起家，国内ERP软件多由系统集成或财务软件起家，其产品逐渐演化为财务管理、业务一体化企业管理软件以及现在的ERP软件。整体来讲，国外ERP大牌厂商正在全方位加紧对中国市场的渗透和挤压，为数众多的占据中低端市场的本土ERP厂家正面临前所未有的挑战，市场竞争激烈。

面对“乱花渐欲迷人眼”的ERP市场，企业如何是好？首先应本着兼听则明的原则，可以让参与选型的公司提供竞争对手的产品弊端，但不能造谣中伤。这样一来，便于招标方收集各种报道、资料，各个角度的分析也会纷沓而来，此时，用户应该擦亮眼睛、客观选择。

在正反两方面比较中，企业才能对每个ERP厂家有一个更客观、更全面的认识，为下一步的筛选和验证做准备。接下来，企业要与ERP厂家进行实质性的接触和沟通。首先邀请入围厂家前来面谈和进行产品演示，通过1～2天的接触，用户方基本能够对产品适用性、顾问水平方面有一个大致了解。

需要说明的是，由于企业各部门所关注的角度不同，所以投标方在演示的过程中需要结合各部门提出的问题做重点演示，最好是准备一个产品BOM（物料清单）输入系统演示。更重要的是，用户不能光听软件公司自己描述，还要实地亲自去看，自己做判断。ERP厂家的售前顾问都经过专门训练，对客户的任何问题都准备有一套标准的说辞，你问什么他都有、什么他都能做。在信息、知识不对称的情况下，企业往往会被对方忽悠得牵着鼻子走。

ERP厂家提供的解决方案制作精美，内容大多是复制、粘贴而来，但对于刚开始实施EPR的企业来说是分辨不清的。企业应该去ERP厂家参观考察，并去他们的客户工厂中走访座谈，了解他们的项目实施及产品应用情况。在用户走访客户的过程中，为防止ERP厂家派顾问冒充客户进行接待，企业要带着问题去谈，不能走马观花。这一轮下来不但能够比较全面地掌握ERP厂家的真实情况，而且能够学习到实用的项目管理经验。

四项评价指标

准确的选型是ERP项目迈向成功的第一步，选择ERP厂家其实就是选择长期的合作伙伴，用户在选型时要重点考察其四个方面: 公司（背景和实力）、产品（软件）、顾问（咨询和服务）、价格。

1. 公司。首先，任何公司都有其特有的历史和文化，如果对此不了解，就容易被一些表面现象所迷惑。招标方容易感到困惑的是: 是选择大公司还是小公司？要知道ERP厂家对客户都有一个优先级的排序，知名度高的大公司能否调配一流资源在我们的项目上，能否对问题迅速响应需要考虑。对于公司知名度不高、规模不大的成长型IT公司，需要考虑的是小型IT公司顾问流动频繁、进入门槛不高，也增加了成功上线的风险。

是选择国外公司还是国内公司？一般来说，国内软件公司的MRP（物料需求计划）较弱、承接项目多、派出的顾问水平不高。至于选择国外软件，文化的差异导致习惯和规则的差异，界面不太友好，某些地方缺乏弹性。另外用户对国外软件的产品价格和服务成本较高也要有心理准备。

2. 产品。ERP厂家的产品演示过程雷同，在较短时间内未必能发现功能方面有太大差别，可以说很多产品都能满足中小企业的基本需求，所以产品的扩展性和二次开发的成本就值得考虑。ERP产品的核心是MRP（物料需求计划），很多erp系统是从财务核算软件等外围做起来的，在以MRP、MRPⅡ为核心的制造业企业，在技术、行业企业经验积累上显得底蕴不足，显示出在一些关键点上不过关。因此，对于既有OEM又需要按预测生产、采购的离散型制造企业来说，大多数以混合模式进行生产和物料管理，需要多种计划模式，这时强有力的生产计划系统显得尤为重要。

至于产品技术架构，究竟是C/S好，还是B/S 好？只能说是各有利弊。相对于B/S架构来说，C/S发展时间长、技术成熟、客户端有一套完整的应用程序、数据处理能力强、响应速度快，缺点是系统升级成本高。B/S的好处是可以在任何地方（只要能上网）使用系统，所有运算由服务器完成，客户端不需安装任何专门软件，维护和升级方便。不足之处在于，毕竟B /S结构只是IT技术的发展方向，安全性和应用成熟度方面与C/S结构相比略有不足。需要强调的是，企业要的是真正好用和实用，不要过分纠缠它是基于什么技术。

3. 顾问。ERP的实施是一项庞大且复杂的系统工程，实施的过程可能会出现各种各样的问题，实施顾问是给客户信心的重要砝码。高水平的顾问可以弥补软件和公司本身的诸多不足，所以最好由在工厂实际工作过、具有丰富行业经验的专家型顾问来实施。最好把顾问资历、时间保证、顾问更换等写进合同，不要相信厂商的口头承诺。

4. 价格。ERP价格主要分为软件价格、顾问实施费用、升级维护年费三部分，其中顾问实施服务费一般按每人每天计费。另外，二次开发费用可按天计算，也可按开发项目包干计费。在这里要明确，价格可以谈，但不要把价格作为选型的第一因素，良好的性价比才是重要的。 （e-works）