一个CIO对于追求和谐生产方式的思考

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引子

北纬公司的毛总一度很郁闷。在他主持的每次业务例会上，营销中心与制造中心的两位总监几乎总是争吵不休，而且让他无从协调。

营销中心总监指责制造中心没能及时响应市场需求，交期经常延误，造成用户投诉不断，给销售工作带来很大的被动。营销中心总监是一位年轻的MBA，是毛总的一员爱将。毛总感觉他提出的问题确实很重要。

制造中心总监则是从创业就跟随毛总的一位老臣，也是一员干将。他管理的三间工厂是业内不多见的一次性通过ISO9000、ISO14000、ISO18000“三标一体”认证的模范工厂。他列举历年数据申辩道：营销中心接到的订单虽然越来越多，却也越来越小、越来越杂。单说瓦楞板材工厂，现在每天要履行的订单就有上千张，其中50%的订单开机时间不足10分钟，花大把的外汇买来的现代化流水线根本发挥不出优势来。更要命的是有些订单交期短到只有6个小时，而且用户还经常要求插单，刚刚排好的生产计划又被打乱，erp系统根本无法正常工作。

营销中心总监立即引经据典的反击：现在已经到了用户中心化时代，落后的生产中心化观念必须抛弃！制造中心总监没那么多新鲜词儿用来辩驳，只好说：我不管你什么“观念”，流水线只有连续工作才能达到效率、质量、成本最优，你别没本事拿到大订单就拿“观念”来忽悠我。营销中心总监一看讲“观念”这招不灵，立马改为讲“事实”，说：我们的用户的市场也发生了根本性变化，多品种、小批量是大势所趋，现在还能到哪里去找到大订单？小单杂单急单你不想做，拿不来订单让你的流水线躺着睡大觉还不知谁先哭……

毛总感觉双方讲的都有道理，但又怎样协调呢？

其实，北纬公司这场“以销定产”与“以产定销”的争论背后恰恰反映了当前商界最基本的矛盾——小批量、个性化、不确定性需求与大规模生产之间的矛盾。

大规模生产只有在大规模消费中才有效率。工业革命用大规模生产方式使物质财富源源不断的从流水线上制造出来，然而，商品的极大丰富也从根本上改变了顾客与供应商的力量对比，使卖方市场转化为买方市场，给顾客主张自己的个性化需求创造了条件。就这样，大规模生产用自己高速制造物质财富的能力“消灭”了自己得以继续“大规模制造出相同产品”的外部环境，内在于大规模生产方式之中的这个逻辑悖论在大规模生产方式之内似乎没有解药。

解决小批量、个性化、不确定性需求与大规模生产的矛盾，以及表现在企业内部的产销矛盾，探索一种供需和谐、产销和谐、供应链网络不同主体之间和谐的新生产方式，是摆在北纬公司和绝大多数制造企业面前的重要而迫切的任务。

Dell预定平台的启示

时下流行一句话，叫做“我的地盘我做主”。这句话最能反映当代消费者对个性化消费的追求。当代消费者已经不像物质匮乏时代的消费者那样以满足基本需要为目标，大规模生产的标准化产品已经不能令他们满意，依靠CRM系统给出的标着他们的名字实则千篇一律的所谓个性化服务也不再使他们激动。他们追求的是真正能够倾听他们的声音，解决他们“自己的”问题的个性化服务。完全以消费者个人的实际需求为中心的服务是存在的，但这种服务长期以来仅仅能够提供给极少数人，譬如帝王、贵族和富豪，因为这种服务需要一群人为一个人服务，其成本是非常高昂的。IT技术的发展为消费者低成本的享受个性化服务开创了可能性，网络预定平台就是开创低成本个性化服务的探索之一。

Dell预定系统还在不经意间触及到一个重要机制：通过“预定”把不确定的、分散的、个性化的需求进行确定、归并与结构化，使得供应商可以低成本的提供服务。这种机制在航空、火车、汽车售票制度中得到了充分体现，我们在2005年“发现”这一机制时就称之为“卖票论”。正是因为有了预定机制，不确定的、分散的、个性化的旅行需求就在“时刻表”的引导下归并到具体的航班、车次。

再来看北纬公司的情形。北纬公司作为W市规模最大的包装制造商，其产品和所面对的市场与Dell的有所不同——最大的区别是北纬公司没有自己的定型产品，也不能如Dell那样把产品分拆成一系列部件供用户选择。那么，“预定机制”又能够帮助北纬公司做些什么呢？

包装行业的用户既不是消费者，也不是某一特定产业链上的企业，而是各行各业的、各种各样的、生产着多种多样产品的、对包装有着稀奇古怪的需求的制造商（包装用户）。这些包装用户需要包装的产品多样性超过任何一家超市。包装供应商不能用一种或几种定型产品来为不同的包装用户包装不同的产品。

事实上，对于包装用户的每一款产品的包装，作为其包装供应商，都相当于承接了一个项目。包装供应商首先需要掌握这种产品的形状、尺寸、重量、脆值、仓储运输要求、分销环节、销售对象，然后设计包装的结构、材料和生产工艺，再根据包装用户的生产节拍安排包装物的生产与配送。供应好一个包装用户一种产品的包装都是如此复杂，将多个行业、多种包装用户、多种产品的包装订单汇集到某一包装企业中，其复杂性可想而知。难怪北纬公司制造中心总监叫苦不迭，需求的不确定性、分散性和个性化足以让他的工厂穷于应付。对Dell预定系统照搬照抄显然不行，我们需要继续求索。

能力延迟整合

北纬公司不同于Dell的麻烦是，包装物不能产品化，也不能事先制作出不同部件并在接单后组装，延迟制造、模块化等柔性生产方法对北纬公司不适用（北纬公司需要“更柔性”的方法），那么Dell式的预定平台也就建立不起来。

到这时，我们发现北纬公司有“产品”了，这种产品虽然不能事先生产出来，但它潜在的存在于能力类型之间的关系中，像“胶印腹膜开槽胶粘瓦楞纸箱”这类“关系产品”或者说“虚拟产品”，在北纬公司制造中心找到了92种——所有具体产品都是在这92种“关系产品”基础上变化规格、形状、印字等等形成的。

到此我们打通了产品、物料、能力这三个概念之间的关系，认清了产品、物料都是生产能力的凝聚和固化，而能力组合关系则等价于潜在的产品或物料。我们可以把产品、物料看作能力的特殊形态，是已经整合而不可变换的能力。要实现产品、物料与生产能力之间的这种“等价互换”，必须将过去按照大规模生产要求整合良好并且为追求效率而特化了的生产能力分拆为不同层次的能力单元，弱化各能力单元之间耦合关系，解开不同层次能力之间的捆绑，分单元维护各种能力，并在接到客户订单等确定性需求信息之后迅速调用和组合不同的能力单元履行客户的订单。我们把这种应对不确定的、分散的、个性化的需求策略称之为“能力延迟整合”。

为北纬公司特殊产品状态所迫，我们幸运的对产品、物料进行了能力化解购。随后，我们发现这个概念同样也适用于那些可以生产定型产品或者可以用预先生产出的部件组装产品的企业。事实上，这是一种更具有通用性的解决小批量、个性化、不确定性需求与大规模生产的矛盾的基础性的方法。能力延迟整合的还等于把过去各生产环节预先整合成部件或产品的固化的能力延迟到接到确定的订单信息之后再进行整合，而这种能力延迟整合只有在数字化信息系统支持下才能够实现，在没有IT技术之前是无法做到的。它包含了模块化方法的全部功效又超越了模块化而具有更加广泛的应用领域。可以把模块化乃至大规模生产流水线都看作它的特例——依赖于特定条件的特例。

能力延迟整合可以成为开创和谐生产方式的重要基础，它使我们可以用标准化能力单元生产个性化产品。

用一个积木拼面孔的类比可以很好的说明有限类型的能力单元为什么可以满足复杂的个性化需求。假如我们有100块积木，其中有10种式样的左眼、10种式样的右眼、10种式样的鼻子、10种式样的嘴巴……总共能够拼出多少种不同的面孔呢？答案是10¹⁰=10000000000种。如果不是把每块积木僵化的理解为实体的部件，而是看成已经整合和尚未整合的生产能力，看成不同能力单元的“分离与调用”，则可以成为和谐生产方式的经典模型。

这让我们看到了解决小批量、个性化、不确定性需求与大规模生产这一突出矛盾的希望所在。

能力延迟整合是借助于信息技术，把过去只能通过实体物料进行整合的生产过程变成以虚拟产品为中介的即时的能力整合。从而极大的节约了生产系统运行与物料存放时间，并有效的提升了生产系统应对不确定性需求的能力。

深度支持

能力延迟整合还不是和谐生产方式的全部，实现低成本个性化服务才是根本目标。

我们再回到北纬公司案例中来。作为包装用户的各行业各业的制造企业都会专注于研究自己所生产的产品，而对包装知识知之甚少（其实绝大多数消费者对所消费的商品也知之不多）。即便大型制造企业设有包装工程部门，也是一个非常边缘化的部门，“养不起、用不足、留不住”的问题始终存在。包装用户非常需要包装供应商提供针对其产品特性以及能够解决包装作业、储存、运输、分销、销售全过程包装问题的“深度支持”。北纬公司发现，为一家包装用户提供这种深度支持服务就需要一个由包装工程、设计、测试和商务代表等组成的一个项目团队，其服务成本是很高的。为此北纬公司干脆把这种服务变成一个业务项目，称为“整体包装解决方案（CPS）”业务。

在CPS业务开展起来之后，北纬公司又发现，每一包装用户甚至某一产品的整体包装解决方案都需要整合多品种的包装物来实现，北纬公司自有工厂专注于纸包装制造，不能满足CPS业务全部需要。这时候毛总从刚刚上线的依据能力延迟整合、能力单元分离与调用原理重新开发的信息系统——网络联结生产系统的运行中也发现，现在可以利用这个系统把供应链上不同企业的能力单元象自有工厂里的车间、机台一样进行计划控制，因为这时候的生产计划已经变成了不断重组能力单元的“关系计划”，履行订单的能力系统与能力单元的产权归属没有必然联系。而供应链上的分配也可以依据“责任订单”传递规则与标准作业成本法即时计算出每个订单收入对能力单元的分配额度。各能力单元则平等的依靠履行每张订单积累起来的质量、交期考评权重值为自己争取获得“责任订单”的优先权。不同企业加入一个供应链（网）如同加入一个“总协定”。为此，北纬公司把企业扩张计划由兴办新工厂修改为大力发展协作商，建立一个围绕CPS业务的包装供应链，更恰当的说法应该是一个供应网络。而自有工厂又有了一个新使命，就是作为样板工厂向协作商输出作业与管理标准，进行咨询与认证，让供应链上不同所有者的工厂相关能力单元都能像北纬自有工厂一样达到能力单元的可用性和质量、交期的可靠性标准。

北纬公司又看到，CPS业务虽然能够实现对包装用户的深度支持，甚至相当于外包了用户的包装管理流程与包装供应商管理，但这种保姆式服务成本仍然很高，只能为大规模的包装用户提供服务，无法将这种深度支持服务扩展到中小规模的包装用户。实现用户自助服务，才是实现低成本个性化服务的关键。怎样通过一个系统帮助用户自助设计包装方案、自主管理订单履行，是北纬公司面临的又一难题。

包装用户自助服务遇到的障碍是缺少包装知识，无法为自己的产品制定包装方案，也缺少与制造商对话的共同语言。但无论规模大小的包装用户，都非常熟悉自己的产品。北纬公司的CPS业务是从一个单一行业的包装用户开始的，他们发现在一个行业中，除了研发能力较强的少数领军企业产品变化较快，绝大多数业内中小企业的产品品种、型号、规格都大同小异，这让北纬公司发现了一条降低深度支持服务成本的途径——只需要在网络平台上分行业、分产品、分规格型号配置标准化的包装方案，包装用户就可以很容易的找到推荐给自己的产品包装方案，而与每一个标准化方案相对应的又是一系列相应的“关系产品”，通过网络平台上的辅助软件可以很容易的规划出质量、成本、交期恰当的能力单元组合。用户决策之后，就可以把自己的产品生产计划输入系统，让系统自动（或经由平台的计划中枢）下达包装物生产计划（订单）并准时配送到自己的包装车间。这样，北纬公司就解决了一个行业的包装用户大量的、常规的包装业务低成本支持问题。

随后，北纬公司又在开发类似产品包装方案的低成本支持系统。这个系统的构想是把被包装产品的特征加以分解，以这些特征的变化为条件梳理出需要解决的包装问题，针对每个问题制定出解决方案（这些解决方案是在实践中不断改进和更新的，并且在用户的广泛参与下逐步形成了一种包装问题“维基百科”），这样就形成了一系列包装管理的模式语言（参看本刊2005年第4期，张西振、王甲佳、刘玉龙：《模式语言管理》）。包装用户的包装管理人员经过简单培训，就能够在模式语言支持下采用“一次砌好一块石头”的模式语言管理方法制定出针对自己产品的个性化的综合成本最优的包装解决方案。这些由用户自助完成的新方案还可以交给北纬平台系统签约的包装检测机构进行检测以确保能够安全、恰好的包装其产品。

而对于用户行业中新研发产品，北纬CPS团队则在产品研发期就作为合作伙伴介入，从包装专业角度帮助用户的产品研发部门在满足成本、质量需求的基础上，建议如何从产品结构设计上尽可能提高产品脆值，避免薄弱结构的出现，实现包装设计的简化和成本降低等等，成为一支包装管理高级支持团队。

未来

尽管北纬公司三个层次的支持系统尚没有完全实现，但毛总已经看到了它的广阔前景。统一的信息平台使得包装用户和供应商能够有效的追踪和管理包装需求、材料供应、计划、生产、配送活动数据，并能控制包装采购供应过程。这个平台可以方便的管理多用户、多供应商包装订单履行程序，包括包装用户数据、需求计划、供应商材料准备、产能分配、仓储运输……实现包装用户与包装供应商的无缝联结。对于包装用户来说，这是一个可靠的低成本包装管理支持系统和包装物供应源，对于包装生产商来说，这是一个通往市场的可靠渠道。

毛总已经把北纬公司重新定位为一个服务于包装用户与包装供应商“两面市场”的包装网络联结平台，象北纬这样的网络联结平台一方面为众多的需方用户提供低成本的解决方案支持，并通过一个统一的预定系统把个性化需求转化、归并、结构化为适应供应商能力的订单，一方面把大小供应商原来各自独立的生产线转化为可以分离与调用的能力单元，并在统一的“关系计划”协调下随时整合为履行订单的流程。毛总总结为三句话，叫做需求结构化、产品虚拟化、订单项目化。这种网络联结生产系统，催生了一种介于市场与管理之间，而又包含了市场与管理关系的“混序”生产关系和产业组织形态，这种新型组织形态如同有着众多树干与众多树枝的榕树，联结着众多的客户和供应商，实现了需求与供应、生产与销售和供应链（网）上不同主体的能力单元之间的圆融通达。我们期望，网络联结生产系统能够为在信息时代彻底解决工业社会留给我们的供需、产销和上下游企业之间的“永恒”对立，为和谐生产方式的诞生开拓出一条道路。

让我们共同追求！