管理秘笈：如何全面地规划IT

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如何全面地规划IT 1

这两天，信息部总监kevin很是郁闷。作为企业的CIO，他从最初的信息化建设开始就参与其中，几年下来，大大小小的业务系统上线了不少，既减轻了各部门的工作压力又提高了工作效率，kevin领导的IT部也得到了公司领导和业务老大们的一致赞赏。

但是，不知从何时开始，他们受欢迎的程度开始大不如前，甚至在众人眼中一下子从解救众人于水火的“英雄”变成了增加员工负担的“罪魁”，巨大的落差让kevin有苦难言，无处话凄凉。

这不，连老板都在他汇报工作的时候语重心长的说——

“IT部门这两年的工作成效大家都有目共睹，也为公司的发展作出了很大的贡献，但是最近好像你们部门的满意度有所降低呀，kevin你可不能自满啊，还是要向Simon在的时候那样脚踏实地的工作才行啊……”

面对老板的恳切，kevin低头无语，自己的辛苦付出却换来这样的局面，明明自己比Simon更加努力，却被老板认为骄傲自满，真比窦娥的姐姐还冤啊。

火山口的挑战

说来话长，当初刚开始信息化建设时，kevin的顶头上司Simon，也就是当时的CIO并没有做过整体的IT规划。他关注更多的是网络建设和硬件支撑，至于软件的选型和实施，Simon则简单的认为只要花钱买回来用就是了，就算是比较复杂的系统，顶多也就是请来几位咨询顾问帮助实施，只要系统上线了，自己的任务也就完成了。

的做法在初期系统还比较少的时候的确很管用，kevin他们在Simon的带领下，迅速的让企业在IT上的投入初见成效，而他们只需要专注于硬件和网络维护，再加上定期的数据备份，以及在业务部门提出系统需求后帮助他们完成选型和实施，便轻而易举的赢得了其它部门很高的满意度。

但是，随着企业的不断发展和应用系统的不断上线，越来越多的应用系统交织在一起，共同构成了业务流程的重要支撑。用户对应用系统的要求已经不再局限于“能用”和“不出错”了，已经上升到了“好用”、“易用”和“有价值”的高度。

面对新的挑战，kevin在老领导离开后显得有些手足无措。

由于初期缺乏整体规划而引起的系统之间的数据格式不兼容、接口连不上、软件和业务不能很好的结合等问题开始纷至沓来，比如，销售系统现有的流程不能适应新业务拓展的需要；店面的装修物料申请必须在店面管理和市场费用两个系统内分别重复录入；采购系统和库存系统中查询到的物料库存数据存在差异；服务系统的产品信息长期滞后于销售系统导致无法为顾客提供最新的技术支持……

不再是人见人爱的IT英雄，转而成了各部门的出气筒，面对汹涌而来的不满和抱怨，kevin带着手下马不停蹄的调整系统、同步数据、重做报表，想尽一切办法满足曾出不穷的变更和需求。但是毕竟巧妇难为，尽管他们竭尽全力，仍然有很多系统由于升级费用昂贵、公司不愿额外付费而升级无望，kevin和他的团队由于对软件的数据结构一无所知而无能为力。

还有一些系统由于设计时考虑不周，限制了后续的变更和改进，或者是运行的平台和数据库不同而限制了不同系统之间的交互协作，使不同的应用系统成为所谓的“孤岛”，而且还是一座活动的“火山岛”，不知道什么时候就可能集中爆发……

信息化之困

企业的信息化建设缺乏整体的规划，常常遵循着First come,first serve的原则，哪个部门先提出需求，就先给哪个部门上系统。

但是，由于业务部门关心的是自身的利益，提出的需求只涉及本部门所管辖的业务，很少会站在企业的角度去思考和设计整体的流程，以及与其他部门之间的协同配合。如果缺少一份完整的IT规划，企业在信息化过程中就很容易陷入条块分割的困境，规划上的局限将为后续的系统建设埋下隐患。

举个例子，信息部门在为生产部门选择制造执行系统时只考虑了向前的兼容性，即MES系统与现有的库房系统的接口，却忽略了为后续系统留下灵活的接口，导致半年后上线的销售系统无法与其共享数据，造成了从销售订单到生产订单之间自动转换的障碍，以及销售系统与库存系统间库存数据实时联动的困难。

总而言之，缺乏合理规划的信息化建设，越是后面上线的系统，越难以与现有系统实现数据共享和系统互通，先行者的一时偷懒，造成后来者的举步维艰，陷阱无处不在。

此情此景，令CIO们大呼头痛，却又束手无策无可奈何。

明明每个系统上线之前，都进行了深入细致的需求调研和系统选型，甚至不惜聘请顾问帮助系统实施，而且系统上线之后也确实顺畅的运行了一段时间，可见系统的功能是符合业务部门要求的。可每当CIO以为万事大吉一切OK了，麻烦却找上门来，不是业务需求变了要求变更系统，就是与其它系统配合不畅，要么就是有些问题开时没考虑到，等到应用了一段时间后才被发现。

这些问题一个比一个重要，一个比一个紧急，又一个比一个棘手，这个时候的CIO们真恨不得自己有三头六臂七十二般变化才好，否则哪来那么多精力同时应付这么多问题？于是CIO只好想方设法的打补丁绕路走，先解决燃眉之急再说。

在无数次焦头烂额之后，CIO终于坚定决心：若是日后再上新系统，一定要把需求分析做得细致再细致，深入再深入，严谨再严谨！可是，言犹在耳，类似的情况却一再的发生，不断的重演，屡杜不绝。

追本溯源

为何企业的信息化在开始的时候总是顺风顺水，到后来却困难重重呢？

缺乏IT规划当然是原因之一。企业的信息系统在建设之前缺乏整体考量，尤其是对应用系统的建设更是缺乏连贯的建设规划，因而导致混乱。可是，毕竟还是有许多企业是作了规划的，甚至还有CIO把IT规划的实施路线图挂在办公室时刻提醒自己，却仍然避免不了行进到路线图后端时的举步为艰。

这个问题讨论起来很复杂，每个企业的情况也各有不同，不可能一一点到，在这里试着从“系统思考”的角度来分析，看看到底根源何在。

首先，“局限思考”限制了IT建设的视野。

彼得？圣吉提出的第一个组织的学习障碍即是局限思考。他认为，当组织中的人只专注于自身的职务之上，他们便不会对职务之外的任何结果有责任感。遇到问题时也只看得到与自己有关的部分，只从自己的利益出发采取措施，对此举可能对整个组织造成的影响毫不关心。而且，就算他们对结果感到失望，也察觉不出何以如此。

这种现象在IT规划和信息系统建设中普遍存在。

比如kevin的公司，销售部下面管理着遍布全国的门店，这些门店在新品上市或者节假日促销时要对店面进行特殊的装修和陈列，因而会向销售部申请一些装修用的物料。

销售部在很早就建立了一套管理控制系统，把与店面相关的大事小情都纳入了这个系统，装修物料也不例外。而市场部自己也有一套费用管理系统，管理着公司的营销费用。本来两个部门各管一摊，井水不犯河水，可是突然有一天，财务部通知说所有的店面装修费用不再计入销售成本，改入营销费用。于是市场部的老大找到 kevin，要求在原有的费用管理平台上增加一个装修物料的管理模块，供店面使用。

新模块运行了几个月之后，店面人员开始抱怨连连，因为他们必须把同样的申请在两个系统里重复上报，硬生生的增加了一倍的工作量，虽然量不算大，但毕竟心存不满。

试图协调两个部门，但市场部坚持营销费用必须走市场部的系统，销售部则认为店面属他们直接管辖，必须通过店面系统申请，否则无效，双方僵持不下，问题悬而不决。为了息事宁人，kevin只好找到老板出面，强行要求店面人员必须在两个系统内同时提交物料申请，算是暂时平息了争端。