IT项目组合管理（PPM）最佳实践

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越来越多的企业开始采用PPM来评估技术投资选择，测量预期回报。虽然进行IT项目组合管理的方法林林总总，但经过总结，成功的PPM实践都离不开以下三个步骤：

1. 整理出所有计划中与执行中的项目清单;

2. 评估后剔除低价值及重复项目;

3. 将剩余项目归属分类，排定优先等级，调配资源。

建立清单

建立项目清单是PPM展开的第一步。在这一步骤中，IT不仅要充分收集所有计划中和进行中的项目(比如网络升级、PC替换计划、服务器整合计划等)基本信息，而且还要确保它们被录入到同一数据库中以便评估比较(鉴于信息收集任务的繁琐特性，因此数据库结构要尽量保持简单。最常见的工具是使用通用电子表格)。

项目的基本信息应包括：项目名称、归属部门、参与者及支持者、项目部署范围、成本预估、时间框架预估和IT资源分配预案等。

如果该项目正在进行中，那么还应附上项目当前的进度报告，比如截止当前的实际成本支出，预计成本支出，以及预计的完成时间等。

开列项目清单的过程能让IT与商业管理人员准确了解执行中与计划中的项目属性，为接下来的评估、分类及资源分配工作做好准备。

评估

试图对所有项目“一视同仁”是导致PPM失败的一大特征。IT项目组合的最终数量，应当少于初始清单上的项目数量。

意大利经济学家维弗烈度.帕累托提出过著名的80/20理论，即重要因素通常只占少数(20%)，而非重要因素则占多数(80%)，因此只要能控制住关键性的少数因素既能控制全局。

这一原理同样也能被应用到项目组合管理上，即只有20%的项目能够为企业创造80%的回报。同时，判别关键20%项目的方法也不复杂，一般是通过项目健康度、商业价值和重复性等标准来加以测量。

进行评估的目的是为了识别出虚耗资源和资金，或者不考虑当前投入资金的项目，加以暂时性剔除。

这一步骤的完成需要IT去咨询各商业单元管理人员及下属员工的意见，然后对项目要求与影响力的轻重缓急进行排序。

有数据统计，在一家公司的初始项目清单中，至少有30%-40%的项目可考虑剔除或与其它类似或重复的项目合并。尤其是在当前经济波动的时刻下，这能为公司节省下可观的资金预算，避免作出低价值甚至零价值的项目投入。

分类

在不涉及行业特殊性的情况下，IT项目组合及其相关预算应被划分为自由裁量项目(即可做可不做的项目)和非自由裁量项目。

自由裁量项目的属性是保持公司日常运转，而非自由裁量项目的定义则是能够让企业上升到一个新的台阶和能力。

划分出项目类别的目的是为了把握在这两种项目属性上的资源分配比重。研究机构Gartner指出，在IT预算组合中，留作非自由裁量项目的预算占比应当在50%-80%之间。这一数字让许多管理人员和CIO意识到他们在维持日常运营的IT预算上所作出的分配太多，而在加强商业和战略投资上所留出的IT预算相形见绌。

对于那些在自由裁量项目上所拨出的预算比重过大的企业，有以下两条建议：首先，加大预算运用的效率，设法从每一份预算中挤压出更大的价值回报。其次，将自由裁量项目预算分割为两部分，一部分留作战略级活动的储备资金，另一部分用来分批执行小规模的、与日常运营相关的IT活动。

小结：

进行一个完整的项目组合工作是一件繁琐，但却值得的任务。它为企业提供了一次了解所有IT活动全貌的机会。制定项目组合的两大核心元素就是评估其价值和重复性，从可有可无的项目中释放出资金和资源，转投到具备更高价值的IT投资上。

良好的项目组合管理是IT投资的基础，然而它也并非一尘不变，而是需要结合企业在战略和商业目标上的变化进行持续的调整和修订。（IT专家网）