IT绩效最优化的支点在哪里？

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企业应着眼于使IT支出在营收中所占比例最优化，以最合理的IT支出达到预期效果。

借由IT来促进企业管理的提升和变革，是企业老总们的梦想。但IT绩效如何评估和监督，又如何优化，显然是企业必须要考虑的关键。

IT绩效意味着什么？

常看到的现象是，IT支出与回报相距甚远，有人甚至把企业信息化比喻成一个“黑洞”，交学费的事屡有发生。像国内某汽配厂由于不合适地购买了erp系统，“削足适履”地改组了本企业的原有管理模式，导致企业利润下降39%，在耗时18个月、投资近千万元资金后，企业严重亏损。

国外也有类似例子。美国最大的药品分销商之一福克斯·梅亚公司在截至1997年的2年半时间内投入1亿美元于ERP，但效果很不理想，仅仅能够处理2.4%的订单，而且还常常遇到问题。结果梅亚公司宣告破产，仅以8000万美元被收购。

面对企业信息化存在的巨大风险，IT绩效意味着什么？上信息化到底值不值？这是企业无法回避的问题。没有衡量绩效的信息化项目，老总们能做出利落的拍板决策吗？

来自CIO杂志如何衡量企业信息化的探讨表明，IT绩效的产生有三：一是确保关健业务顺畅进行；二是有效降低管理成本；三是更好传递商业价值。

现实中，IT绩效未能达到预期，出现绩效落差甚至全面溃败，源于业务单位对IT专案的涉入不深，IT专案的监督不足，以及IT未能配合业务需要所致。

IT绩效的衡量是一个动态过程

化解IT绩效不足或大败的危机，需要将IT在企业中的绩效量化，这可分解成下列收益指标：

● 缩短交货周期；

● 压缩库存；

● 钳制暗箱操作；

● 计量系统抗干扰；

● 避免经营风险。

有绩效衡量的指标，事情就简化了：不问别人怎么干，先看投入产出比，自己算自己的账。从这个层面讲，IT绩效最优化的支点是，企业应着眼于使IT支出在营收中所占比例最优化，以最合理的IT支出达到预期效果。然后再考虑每项指标实不实的问题。

但是，衡量IT绩效是一个动态过程，经常有许多变量影响信息系统绩效，过度的IT投资并不能带来竞争优势。

所以，在IT支出中，IT项目成本是需要考虑的一个关键因素。因为IT项目成本的变化将直接影响项目的成功，如果一味追求项目的功能和进度，而忽视成本，那将不是搞项目，而是在赌博。所以，下面几点需要注意：

1. 在项目开始之前一定尽量准确的做出项目预算，并拿出专款，避免在途中因资金影响项目进展；

2. 成本控制要从采购、人员工时等多方面严加控制；

3. 最好分阶段进行成本评估。如果每个阶段都能够在成本控制范围之内，最终的项目一定保证在成本范围内成功；

4. 计算方法要科学、规范。里面涉及到计算方法是否科学，是否符合行业的规范，考虑的因素是否完整，预置的参数是否科学，前期设计的是否合理，安全库存设计是否合理等等都会直接影响计划的结果。

指标如何才为“实”？

每项指标实不实如何检测？如何实现IT绩效的优化？

一般而言，企业绩效指标从内容上说，有适宜度指标和灵敏度指标。适宜度指标的实质是测评信息化系统的有机化程度。包括信息化系统与传统业务系统的有机联系程度，信息化各子系统的整合程度，信息化整合传统资源的有机化程度等等。

比如，一个企业的信息化战略，与这个企业本身的业务战略，也有一个匹配不匹配的问题。如果企业战略是创造用户价值型的，而企业的信息化战略却是成本竞争型的，二者不匹配，效果就会大打折扣。

灵敏度是企业信息化绩效的集中体现之一。如果经过信息化，企业没有明显改善它的决策反应速度，提高它对市场和对手信息的反应灵敏程度等，就不能认为这个企业的信息化取得了相应的效果。

当然，对于在适宜度指标和灵敏度指标的表现形式上，不同的企业差别是很大的，通常可以从以下几个方面进行评估：

1. 数据集成共享：是否实现业务经营数据的快速传递和共享，满足企业内外部对信息的及时了解和掌握。

2. 管理模式：是否理顺和规范了业务流程，改进不合理的业务环节和堵塞管理漏洞，减少人为的随意性。

3. 决策支持：是否为企业经营决策提供真实的基于量化指标的多维度数据。

4. 资源分配：是否能够协调企业内部资源进行合理规划和分配。

5. 业务管理：能否对业务过程实现事前防范、事中监控以及事后分析。

6. 供应链管理：能否帮助企业建立自己的供应链系统，与客户、供应商直接进行数据共享数据交换，拓展市场空间。

“过程控制”的玄机

然而，IT绩效评估的问题就这么简单吗？在评估最先实施和应用的信息系统对企业管理、文化、素质等基础环境的要求，考察企业目前的状态是否达到了系统能够部署和上线的门槛的前提下，实际工作中更应该注意“过程控制”的策略。

所谓“过程控制”就是对IT绩效评估过程中的各种行为因素，进行监督和持续的改进：

1. 评估方法和过程必须透明，评估需要公开让接受评估的对象进行跟踪了解。如果评估的方法和过程不透明，大家就看不出评估什么内容，也看不出工作好坏的标准；

2. 评估体系、指标和数据要易于理解，要有统一的解释，不同的理解会带来不同的评估标准；

3. 评估的数据结果相对于企业上信息化之前必须具有可比较性，这样有利于进行比较分析，找出问题，促进发展；

4. 评估的目的是为“找问题、促进步”，评估应该在需要之时就开展，及时发现问题、及时改进。问题发现得越早，越有利于问题的解决。

而IT绩效优化是在绩效评估的基础上进行的，这里要注意系统度量目标的影响因素：

1. 度量错误——传统的度量方法没有正确解释信息应用的实际输入和输出，目前广泛认可的度量方法有平衡计分卡等；

2. 滞后性——传统的度量方法不能正确计量费用与收益之间的滞后差异；

3. 重新分配——信息技术通常用于重新分配公司的资源；总产出不发生变化，只是在获取方式上发生改变；

4. 管理不当——由于对信息价值缺少精确的度量，这就造成管理者对资源进行不当分配和过度浪费。因此，对于项目管理者和投资审查委员会而言，正确的绩效衡量技术将发挥日益重要的作用。　

让绩效持续优化

总之，信息化已成为现代企业成长向上必须要面对的生存环境，和必须要抓牢的一条主线。但信息化是一个过程，既然是过程就会有时间因素。这是企业在信息化绩效评估过程中常常忽略的。

为了让IT绩效持续优化，针对由信息化所带来的新的业务控制风险，还需要加强管理，掌握更详细的管理数据，抓大放小，把有限的精力投入到有效的地方。与时俱进，及时使用新的技术手段控制局面。并对企业内部控制体系做重新评估和完善。内部控制评估的目标通常包括下面这些内容：

1. 利用风险评估手段重新确定企业中关键的业务流程；

2. 对整个流程和控制的设计进行评估，确定这些控制是否很好地满足和支持最终业务目标的实现；

3. 对岗位职责分离的评估，确保在整个流程中存在正确的稽核点和平衡点，对敏感业务交易给出足够的访问限制；

4. 评估控制方式是否合理，比如基于手工流程的控制和基于系统的自动控制是否搭配合理。（CIO时代网）