领导品牌镇压对手别有太多舍不得

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理想的市场是这样的：领导品牌独占宝座，享受最大的市场份额和最丰厚的利润空间。

现实是这样的：市场革命不断，领导品牌的地位常常遭遇冲击。许多品牌因为防守不利，将宝座拱手相让。

当冲击来临，我们首先该怎么守？

在我们讨论怎么守以先，不如先说说该怎么舍？

革命先烈的血见证了一个事实：很多品牌失守领先的阵地，是因为他们"舍不得"很多东西。

当你想着"留下什么"的时候，你觉得每一样东西都有价值，舍不得扔。可是不舍你就没有人力和财力空间，犹如庄子笔下的大鹏鸟，无法逍遥游。

所以你得反过来考虑"什么可以先舍去"。这时候，你就会发现，其实你有很多发展机遇和空间。

事实上在企业战略范畴的决策过程中，取（获利）舍（付代价）是同步的。历史告诉我们有三种企业主最容易舍不得三样东西而失去品牌的领导地位：已经成功的品牌。高高在上的价位。独霸一方的领域。

别舍不得高高在上的价位

一般领导品牌的对手无非有两类：同类别竞争对手和新类别竞争对手。价格战往往是由在同类别的竞争对手挑起的。

想要使拦截行动行之有效，时间是关键。你得在新产品还没有在消费者心灵里扎根之前就主动拦截它。

当年Datril（一种退热片）企图对泰诺发起价格战时，强生公司立刻拦截了对方的进攻，赶在Datril还没有为价格战打出广告，就降低了"泰诺"的价格。结果使Datril在价格上所做出的一切努力都付之东流，蒙受了巨大的损失。

如果你能让消费者认为，你的品牌是无可替代的。那么你就不愁没有市场。但有的时候，就像Datril和泰诺一样，在产品效用势均力敌的前提下，价格的差距会成为可替代的理由。那么对于领导品牌而言，"无可替代"并不是凭你自己喊出来的，你做很多广告说自己是第一品牌，可信任，质量更优，不如把价格降下来，先把对手扼杀在摇篮里再说（当然是在有盈利空间的前提下）。因为消费者在感情上是偏向领导品牌（如，泰诺）的。一旦价格没有差距，领导品牌就占据了决定优势。

有很多时候我们认为，价位等于品牌地位。不容动摇。其实这并不是必然的。

拦截的最高目的在于：不让竞争对手在此领域立足。一旦你让他进入这块开阔的水面，你就说不准今后会发生什么了。还是那句话，时间很重要。  

别舍不得已经成功的品牌

如果你是一个领导品牌，你的对手除了该领域的第二、第三、第四……大品牌外，更厉害的角儿必然是：可以替代你所在产品类别的新产品。

许多企业在遭遇这种新类别产品的冲击的时候，会考虑在一个全新的领域拓展新业务。此时总逃不开一个两难的选择：究竟是为新业务创立一个新品牌，还是沿用原先的品牌。

是品牌延伸？还是多品牌战略？

这不仅是感情上的问题，更是成本与风险的问题。

这也是营销界素来颇有争议的论题。

从心灵营销的角度而言，这个问题并不太纠结。

品牌延伸：可以利用消费者对现有品牌的知名度。在创建品牌时，必然能省下不少开销。但如果产品领域不同，就会令品牌定位模糊不清。

Virgin是航空公司，Virgin也是唱片公司，Virgin又是多媒体播放软件，Virgin还有可乐、宽带业务、旅游业务……理查德·布兰森造就了典型的"品牌延伸王国"，Virgin涉足的领域不下200个。Virgin到底是什么？什么都是，什么都不是。没有一个领域，Virgin夺得过领先地位，这意味着每一个领域的业绩都只是平平，在市场上分一杯羹而已。

多品牌战略：显然需要投入更多资金，冒更大风险。

宝洁公司是典型的"多品牌"战略的实践者。

汰渍、佳洁士、海飞丝、帮宝适、Joy、Sure、……保洁公司在它涉足的大部分产品类别中都占有领导地位。

年复一年，宝洁小心翼翼地呵护每一个品牌独特的"定位"印象。他们在每一种新开发的产品类别中，都不惜建立一个单独的新品牌。因为宝洁公司意识到，改变现有品牌的定位，其实也是有代价的，并且代价很大。海飞丝是去屑洗发水的老大，但你想要说服消费者海飞丝可以在柔顺方面也能做最好，会很吃力。所以还不如给新产品一个更切题名字叫"飘柔"。

Ivory过去是一种肥皂品牌，现在仍然是。当高效洗衣粉充斥市场的时候，宝洁其实可以选择推出Ivory牌洗衣粉。可是宝洁并没有这么做。因为这将意味着改变Ivory在预期消费者心灵中的地位。于是"汰渍"诞生了。这可能是个更好的对策。汰渍获得了巨大的成功。

相反，当佳洁士推出50多个品种的牙膏时，"佳洁士"的业绩并没有因为能满足不同的市场需要而增长，相反"佳洁士"把领先地位拱手让给了"高露洁"。

对消费者而言：高露洁=没有蛀牙。佳洁士=？自从佳洁士进入中国后，这个问题就没有被交代清楚过。如果你想什么都有，结果就是一无所有。

"品牌延伸"好？还是"多品牌战略"好？

让临格从心灵营销理论做个总结：知名度，可以为你在开拓市场时省钱，品牌延伸在短期内可以让企业看见效益。真正能为品牌带来持续并且长远效益，是品牌在一个领域中的地位。只有不断明确并巩固自己的优势，在一个独特的领域建立自己的地位，新的预期消费者才会源源不断地涌向品牌。只有知名度，没有地位的品牌，做不好市场。

所以，请忘记背后的成功，努力面前。

别舍不得独霸一方的领域

市场营销之难，难在于市场是活的，理论是死的。其实往往不是理论有错，而是人理解错了，浅薄了。有很多人认为，定位就是固守阵地。只要巩固扩张自己的现有地位，就能拦截对手。市场环境往往复杂得多。

New York Central Railway（纽约中央铁路公司）在20世纪20年代不仅是铁路业的龙头老大，而且是蓝筹股票中最吃香的。面对新兴的航空业--美国航空公司（American Airlines）的挑战，纽约中央铁路选择了扩张铁路市场的覆盖率。经过几次兼并后这家现在叫做Penn Central（宾州中央铁路公司，注：宾州比纽约大多了）的企业元气大伤，成了明日黄花，几乎看不到一丝当年的辉煌。相反，美国航空公司却蒸蒸日上。

如果当年New York Central Railway在竞争刚开始时开一家航空公司"New York Central Airline"日后的光景可能不会那么糟糕。

"什么，你要我们开一家航空公司，抢我们铁路的饭碗？除非让我们去死。"

有很多企业，把威胁自己的新类别产品与自己看得过分对立，以至于他忘记新的产品其实也是可以是自己的发展机遇。

当博客在网络上兴起时，对传统杂志媒体产生了极大的冲击。但各大媒体并没有将博客视为完全对立的领域。相反，《纽约时报New York Times》《时代Time》《大西洋月刊》……各大纸媒权威纷纷开辟博客产品。仅《商业周刊Business Week》一家现在就有20个博客。安德鲁·苏利文、原Wonkette网站的安娜·玛丽·考克斯以及《魔鬼经济学》的作者斯蒂芬·杜布纳和史蒂文·列维特等名人现在都在为主流出版物撰写博客。

对于主流出版物而言，产品的核心在于"信息"，品牌立足于信息的质量--信息是否权威，迅捷，是否有独特评论风格。至于在哪里发布，并不影响品牌所代表的信息质量。

同样，对于New York Central Railway而言，New York Central本身是铁路领域第一品牌。其实品牌的核心产品在于"运输服务Transportation Service"。品牌地位的立足点在于运输服务的质量--服务是否优良，到达是否准时。至于是使用火车，还是飞机，并不影响New York Central素来所代表的服务质量。所以New York Central Airway当然有立足之地。可惜他们却把"New York Central"这个价值连城的名号给扔了。换成了Penn Central。

Penn Central宾州中央铁路公司代表什么？更大的铁路公司？有拦截作用吗？没有。因为整个铁路业都受到航空的威胁。巩固一个失利市场的地位是无用的。市场是抢来的，不是守出来的。

面对一个新类别的冲击，现有地位再强势，也难保能守住市场。

曾经有许多龙头企业，因为对新类别产品掉以轻心而跌倒。

柯达和3M这两家在涂膜纸复印机市场上领先的公司，当年原本有机会买下卡尔森的静电复印工艺使用权，可是它们拒绝这样做。

"既然用涂膜纸复印每张只需要一分五厘钱，没人会去花5分钱用普通纸复印东西"。而意外情况恰恰就是出现了。哈洛瓦公司趁机买下了卡尔森的专利（哈洛瓦公司后来改名为施乐），施乐成了一家价值50亿美元的大企业，规模超过了3M，离柯达仅一步之遥。而中国人压根从没有听说过3M或柯达涂膜纸复印机？

领导者被拉下宝座是最自然的，因为市场会有变化，市场存在的形式就是竞争。所以巩固的领导地位自然成了必须主动，付出代价才能成就的事。

降价，建立新品牌，开拓新领域都是需要付极大代价的，而且反应慢了还不行。千万别舍不得付代价，想想领导地位的好处吧。当品牌拥有了领导地位后，总能拥有最大市场份额，和最高的利润。市场有点象官场，总是先有地位，才能享受地位带来的好处。心灵营销相信一条真理：一旦在消费者心目中烙下品牌的领导地位，公司就可以在今后的许多年里放心想用领先带来的果实。（e-works）