遭遇经济危机 企业实施中的ERP是否要暂停

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遭遇经济危机实施中的ERP是否要暂停1

2009年的春天，却是全球进入百年以来最寒酷的经济冬天，各行各业如同多米诺骨牌一般接二连三的破产和倒塌。这股势头导致消费需求减少、企业用工成本增加、原材料价格上涨等众多的负面影响，使到很多企业难以应对而出现收益下降、减薪、裁员等现象。

企业由于受经济危机的不利影响，订单和利润情况也越来越差，企业正在实施的erp系统遇到了决策上的难题：是继续进行？还是暂停？

一.在经济冬天里，ERP继续实施的难点

ERP实施是一个系统工程，需要长时间的融合和测试，并不能立竿见影。当经济危机来临时，会使到ERP实施过程中的许多要素都发生了巨变。例如，ERP业务需求发生变化、资金紧张、人员裁员变更等。这时，再继续进行ERP实施无疑会增加许多不可控的风险，稍有不慎就会导致项目失败或陷入困境。

（1）人员流动大，导致人力资源失控

有一句大白话，一切问题最终都会归结到人上来。任何项目都需要人来做，而ERP项目更需要高素质的人才参与。在经济危机下，许多企业都开始裁员或部份裁员，这样或多或少会使ERP参与成员发生变动，包括ERP实施组人员、业务组关键用户和最终用户组成员。据不完全统计，有些企业ERP参与人员变动率甚至超过百分之五十。

当ERP参与人员流失时，许多ERP实施工作的努力就会付之东流，例如培训。这样不但使项目处于无人可用的状况，而且大大增加再培训的时间和成本。因此，当经济危机严重时，大量的ERP实施参与人员的流失会直接影响到项目的成败。因为在一个ERP项目实施中，30%的时间和精力是花在与技术相关的工作，而 70%时间是花在与人相关的工作上。所以，人员流失是ERP实施中的核心问题，也是判断ERP项目是否继续实施的关键之一，万万不可小视。

（2）业务流程变化，导致原实施方案与现状不符合

ERP系统将企业的三大流：物流、资金流和信息流实行一体化的集成管理。因为企业原有的业务流程可能不同于ERP系统流程的特点，或引入ERP系统后可能使原有的业务流程产生新的瓶颈或某些流程显得繁琐。因此，企业在引入和实施ERP都会结合ERP系统和企业管理现状作不同程度的业务流程重组，这包括采购管理、生产管理、销售管理、财务管理和人力资源管理等各个方面。

但当经济危机时,企业为了更好的生存,可能会根据新时期的经营特点，作出更适应经济危机的业务流程，这时就会改变企业在实施ERP时刚刚建立的组织结构和内部控制制度，当然同时也会制定新的工作准则和工作流程。当对正在实施的ERP业务流程作出重大改变时，原来的内部控制程序就会相应的失效，这时ERP系统的内部控制制度就要进行重新评估和设计,这必然会增加企业ERP项目实施的风险。

所以，当企业为了适应经济危机时，把业务流程更改的程度越大，原ERP实施方案也会偏离越大；如果因为经济危机越严重，业务流程更改越频繁，继续进行 ERP实施面临的风险也就越大。频繁更改业务需求和业务流程是ERP实施的致命伤，也是ERP实施是否暂停必须加以重视的因素之一。

（3）资金紧张，导致实施预算被大大削减

经济危机带来的直接影响为：一是市场订单急速下滑，消费者和企业对市场信心受到重创；二是市场信心不足加剧信用危机，使资金链非常脆弱甚至断裂。当这两种情况遭遇连锁反应时，许多企业就会由于无法及时收款导致资金链断裂。所以，在经济危机中企业最大危险是资金链断裂。因此，企业会审查在建的ERP项目，对于没有预算的ERP项目或对企业生存暂时无关的ERP项目，必要时就会采取暂缓实施，避免过度资金垫入，以免增大资金链断裂的风险。

二. ERP继续实施给企业带来哪些帮助？

很多人认为ERP实施虽然是很有帮助，但远水不能解近渴。经济危机如同乌云一般盖在企业生存的头上，迫使各家企业为了维持生计，纷纷出台开源节流的措施来改善企业的现金流量，许多人认为这时再推行ERP实施实属不智行为。但据多家权威的经济研究机构的报告指出，大部份机构预估经济危机会持续1-2年。为此我们需要静下心来，看看ERP实施对在未来1-2年内求生存的企业带来了哪些的直接帮助。

在经济危机下，企业急需解决的问题不外乎“开源节流”四个字。目前的危机对销售、借贷等“开源”产生了很大影响。在没有更好办法的前提下，只能考虑“节流 ”。“节流”着重提升企业内功，包括业务流程优化、加快客户交货服务、内部成本核算监督等多个环节。即一方面提升客户在危机下的信任感，让客户更放心的在危机下把订单交给企业，另一方面促进企业减少成本，加强内部监督，减少人为因素导致的不良后果。

（1）全局流程思想形成，更有利于全局节省成本

当经济危机时，一般来说粗放型管理越来越难以维持企业的竞争力，节约成本成了主流。因此，这时企业需要对供应链各个环节进行整合，对应来说就是采购、生产、库存和交付等。在此过程中要强调两个管理目标：第一是对各环节的成本监控，第二是提升各环节的效率。

在实施ERP以前，由于部门本位主义，各部门考虑问题仅从自己的利益出发，虽然部门局部能够形成利益最大化或者效率最大化，但是对于全局却无法做到最优。例如采购环节与生产环节的配合：考核采购环节的指标是成本最低、供应充分；考核生产的指标是节奏平稳、交货及时。但是，采购环节往往从批量经济成本出发，一次购买大量的原料，往往会过多地占用了流动资金。生产同样是经常加班加点、提前交货，不同工序之间不能达到最佳协调状态等。实施ERP以后，由于系统是以主生产计划为主线，展开物料需求、能力需求、工单排产、加工日历等，所有环节全部围绕客户订单展开，即能够保证订单按时交货，又能够使流动资金降到最低。