2009年知识管理与全面预算逆风飞扬

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化危为机。当前，我国整个金融行业正在经历有史以来的蜕变，转型，他们希望能在痛苦中寻找到快乐。或许，信息化能让我国金融业快乐起来。大力推广应用信息化将使我国金融行业风险降到最低，因为，只有强化管理，降低成本，才能提高抗风险能力，只有实施有效系统，金融业才能浴火重生。数据库、CRM、Callcenter、BI、KM、HRM、全面预算、BPM、ERP等多如牛毛的管理系统和软件，在高度发达的金融体系扮演着不同角色，也发挥着重要作用。然而，进入2009年，这些管理系统的内部分工，将会发生着微妙的变化，或许，以前的Callcenter、CRM、HRM等系统的定位将会重新洗牌，从台前退到幕后，相反，KM、BI、全面预算管理系统的作用将会越来越明显，从幕后走到台前。因此，对KM与全面预算系统来讲，如何扎实推进金融行业信息化，帮助金融行业化解危机，是机遇，更是使命。逆水行舟，不进则退；逆风飞扬，不飞则坠。相信，金融信息化在KM与全面预算系统的大力支撑与参与下，一定能够从一个成功迈向另一个成功。

让我们再次把镜头对准金融信息化产业版图。发现2009年金融信息化将会出现三大亮点。同时，这三大亮点背后，将有KM与全面预算两大管理系统作为后台支撑，而且效果显着。专家指出，加强信息化监管和风险控制、推动IT外包、加快金融信息服务普及化将成为2009年金融业信息化的三大有力武器。

从信息化监管中预防控制金融风险

信息技术与银行业务高度融合。如何化不利为有利，有效地管控好信息科技风险并使现代化的信息科技更好地服务于银行业的发展，成为银行业金融机构和监管部门必须面对的重要课题。联系到此次金融危机，多名经济学家和信息化专家指出，美国次贷危机发生的主要原因之一就是监管不力，美国金融业众多机构遭受惨重损失的原因也同监管机制和工具的缺失有关。AIG就是最好的例证。因此要充分发挥信息化在银行风险管理中的作用。

信息化既是促进金融创新、推动银行业发展的一个重要支撑手段，也是管理和防范风险、保障金融稳定的重要工具。在正确评估我国金融网络现状的基础上，借鉴国外的组网模式，尽快建立适应我国银行监管实际的高速、安全和先进的网络框架，在建设时要充分考虑到网络的兼容性和拓展性，为下一步与各银行网络的互联做准备。

让IT外包业务活跃起来尽快降低金融成本

面对纷繁复杂的金融环境，支撑银行业务运转的IT部门正经历着严峻挑战。要从BI、KM、HRM、全面预算、BPM、ERP等管理系统和软件中进行有效整合、升级、放弃、选型。专家普遍认为，符合客户需求和管理模式的专业IT外包服务，可以把金融机构从长远的固定IT成本上释放出来，使金融机构聚焦于核心业务的创新。从IT基础架构创新方面，专注于通过软件开发生命周期优化管理进行银行业务应用资产化、面向客户信息随需应变企业信息数据管理，以及全新企业数据中心和数据中心双活构成三大方向。

专家指出，稳定、流畅、安全、高效，同时具备未来兼容性的IT架构能够利用其信息耦合的作用，在多个金融业务之间进行价值传递，从而有效提升商业银行的竞争力。由此可见，在非业务核心领域和外脑合作、引进高度专业化的IT外包服务，是金融机构轻松发展、切实可行的解决之道。

信息服务是趋势

网上银行、手机银行等丰富多彩的金融信息服务是当今金融创新的重要内容，也是银行业竞争的主要服务领域之一。专家指出，金融信息服务进一步走向普及，也是当前金融信息化的发展趋势之一。

据了解，相关部门和产业将进一步加强互联网和移动通信安全理论方法的研究与创新，并以此为基础，研究与开发适应我国国情的安全技术与产品，制定相关的技术标准与规范，提出包括跨行业务在内的系统安全技术解决方案，处理好相关参与方的责权利问题。我国银行业必将加强在这一领域的创新与发展，赶超世界先进水平。在此推动下，以互联网、手机等多种终端为渠道的金融信息服务将得到进一步普及。

全面预算在金融信息化管理中的新作用

金融信息化离不开全面预算。全面预算系统将有力支撑金融信息化发展。全面预算管理是一种全面控制企业经营活动的一种计划管理模式，是现代企业管理体系中不可缺少的重要组成部分。那么，在新时期，它又要发挥哪些新作用呢？也就是说，我们所指的全面预算，其中的预算目标到底是指什么？它在预算管理中的到底会发挥哪些作用？带着这些问题，笔者走访了信息化全面预算管理专家陈龙章，他认为：预算目标是指根据战略规划所制定的年度经营目标，并按一定周期分解到具体责任主体（责任部门或独立核算主体）。根据以上描述，首先，预算目标是根据战略规划、战略目标，一般每年制定一次；其次，预算目标一定会分配到具体的责任主体。预算目标有财务类目标和非财务类目标，一般包括：收入指标、成本指标、利润指标、现金流量指标、质量损失指标、管理效率指标、安全生产指标、创新发展指标等。

那么，预算目标在全面预算管理中有哪些作用？

首先是目标指导作用

预算目标可作为预算编制的指导目标，通过预算目标的下达，指标化、数字化、明确的表达了企业年度的经营目标，实际为各级责任主体预算编制指引了方向。

企业年度预算目标按一定预算周期分解到各级责任主体，构成了各级责任主体的预算目标责任书，该责任书将作为标准来衡量责任主体所编制的预算。在无特殊情况，一般各级责任主体的预算目标责任不会给予调整。

其次是预算平衡作用

预算编制过程中，通过对所编制预算进行分析，可进行预算目标模拟达成情况分析，通过模拟分析，可评价所编制预算的合理性。

在预算的审核、平衡过程中，一般会将预算目标作为平衡点，通过调整相关预算项目预算，使所编制预算满足预算目标的要求。

在厚盾全面预算管理软件的预算编制系统中，我们可以将预算目标作为校验项，如果系统发现所编制预算不能满足预算目标要求，会不允许提交申请，或者给出明确警示信息提示。

接着是过程监控作用

预算执行过程中，通过对预算实际发生进行分析，可进行预算目标达成情况差异分析，通过差异分析，可随时发现执行过程中的问题，并通过对问题的根源分析，及时进行调整。

通过厚盾全面预算管理软件提供的预算执行过程控制，不仅通过事后的差异分析及时发现并解决问题；还可将预算目标作为监控目标，实现过程中的实时监控。另外，通过图形化的仪表盘，可直观的监测预算目标的完成情况。

最后是绩效考评依据

预算目标可作为绩效考评的关键考评项，根据对应责任主体所完成预算目标情况，给出相应的奖惩。预算目标设定值与实际完成值的差异，为企业绩效考评提供了客观的依据。

另外，如何设定及分解预算目标及帮助责任单位分析预算目标责任书？

首先，根据企业战略规划，设定预算目标体系。一般一级预算目标项包括收入、成本、利润、现金流量指标、质量损失指标、管理效率指标、安全生产指标、创新发展指标等。通常，一个预算目标体系的一级以不超过7项为宜。

在由一级预算目标项向下分解时，有两种分解路径：一是按责任主体分解，例如，将收入目标分解到不同的分、子公司，分、子公司再分解到各个事业部等等；二是按下级预算目标项分解，例如，将收入分解为产品收入、技术服务收入、主营外收入等，产品收入又可分解为A产品收入、B产品收入等。

有时，从实际管理需求出发，需要同时按两种路径进行预算目标的分解，如下图所示。同时按两种路径分解，可以验证预算目标设定是否合理。

在预算目标分解时，一定要明确预算目标的责任主体，以及预算目标的周期。一般，预算目标的周期包括年、季度或月，预算目标项的周期要视具体预算目标项所代表业务性质而定，一般对于损益类，如果有条件，最好能按月度进行分解。

在完成预算目标设定及分解后，可为每个责任主体下达预算目标责任书：按预算目标类别，列出该单位作为责任主体的所有预算目标。

预算目标责任书作为预算目标沟通、协调的工具，明确定义了该单位所有的预算目标项，以及计划完成的预算目标设定值。

责任单位拿到预算目标责任书，首先需要对每一类（一般为一级预算目标项）进行分析，了解每一类预算目标项所定义的范围、周期，分析其构成（厚盾预算管理软件会为每个责任主体预算目标责任书生成每个一级预算目标的构成分析图，如下图所示），并将每个预算目标项进一步分解、对应到本单位预算项目。

作为归口管理单位，还需要对所归口管理单位预算目标负责，还需要平衡所归口管理单位间预算目标分解情况。

最后，企业如何通过预算目标衡量预算编制以及跟踪预算目标达成情况？

责任主体编制了预算，无论采用历史增量法、标准定额法，还是作业成本法，作为预算上报的一个必要条件，需要判断该套预算（数）是否满足预算目标要求。

通过对所编制预算进行分析，可模拟按此预算执行，将实现如何一个预算目标值，将此预算目标值作为模拟值，与上级下达的预算目标值进行对比，找出差异，并分析差异原因，籍此来衡量预算编制的效果。如下图所示预算目标达成模拟分析示意。

有时，为了比较不同预算版本，也可以将不同预算版本所模拟的预算目标达成情况放到一起进行比对分析，从而编制出比较合理的预算。

随着经营活动的进展，可以通过对预算实际发生的分析，实现预算目标达成情况的跟踪：可以跟踪每个预算目标项的实际达成情况、与预算目标设定值的差异、差异百分比等。

通过预先设定预算目标的各种监控阀值，还可以实现预算目标的自动跟踪及预警功能：当实际发生触发预先设定好的条件时，如，成本超出目标设定值80%时，自动预警给有关人员；当成本超出目标设定值时，预警升级给负责人；当成本超出目标设定值120%，预警给更高管理者等等。

信息化KM发展应用的新趋势

当金融行业信息化系统应用过ERP、BI、HRM之后，KM系统随着需求的增加应运而生。2009年，KM将在金融信息化领域担纲主演，为金融信息化保驾护航。事实上，KM知识管理这个名词在上个世纪90年代就引入中国；开始只是一小部分高校和研究所开展了知识管理的理论研究，还谈不上企业和组织的运用。本世纪初IBMLotus、微软、国际知名咨询公司把知识管理的思想带到中国的企业，由于这些国际顶尖的服务商及软件开发商知识密集特征比较明显，人力资本和知识资本作用非常明显，加上信息技术掌握程度高、贴近客户等先天的优势，他们敏锐地捕捉到“技术”可以切入点，期望开拓未来业务新空间。此阶段以软件及服务商为主导，重在系统功能实现方面，国内一些领头羊企业（如联想、TCL、三九、移动）开始尝试导入知识管理进行实践。

知识管理在国外的运用越来越成熟，也引发了中国的知识管理热。真可谓是，突如一夜春风来，千树万树梨花开。中国企业对知识管理的关注度越来越高，知识管理实践也增多，成功的例子不多，达到预期目标的就更少。为什么知识管理在中国那么热，但在企业中的推进并不那么顺利呢？

国内已经有一些行业的领导者正在进行知识管理实践，IBM、毕博及国内的知识管理咨询软件服务商一起在推动知识管理在中国的发展。经历几年摸索，中国企业在知识管理实践中取得了一些成绩，但也暴露了很多问题。由于国内的企业文化氛围与国外的不同，很多国外的模式并不完全适用与中国企业，而大部分中国企业在知识管理实践的起步采用了以IT为基础，依耐IT工具来实现知识管理。这种方法重点主要发再显性的、电子文挡形式的知识的储存；而对隐性知识有所忽略；最近的一种知识管理趋势：越来越多的以流程和人员为基础的知识管理方法将重点更多的放在网络和隐性知识的交流上面。但对于IT工具的知识管理实践在缺乏知识管理制度和文化的保障下，并没有取得预期的成功。很多企业在实施了知识管理的IT系统之后发现：知识管理系统变成了最普通的OA产品，甚至连OA的功能都没有发挥，最多发挥了电子公告、电子邮件、BBS和电子公文的作用，甚至连一些公文发了电子版还要再发一次纸版。因为对IT技术的不放心，甚至有些公司的电子财务的也只是成了财务计算软件，走了电子版的，还要做纸版的帐。对于IT技术国内虽然意识到了其重要和便利、高效，但由于很少经历过系统IT技术原始的发展过程，并不能从制度文化及个人意识上来给与足够的推动和运用。

虽然知识管理在国内很热，但说到知识管理目前还没有一个标准的定义。知识管理的理解也随着实践的发展而不断的扩展。YogeshMalhotra博士认为，KM是企业面对日益增长的非连续性的环境变化时，针对组织的适应性、组织的生存和竞争能力等重要方面的一种迎合性措施。本质上，它包含了组织的发展进程，并寻求将信息技术所提供的对数据和信息的处理能力以及人的发明创造能力这两方面进行有机的结合。通俗的来说知识管理是生产、储存、传递、应用和创新知识，以实现组织目标的程序总和。

2009年，信息化将带领金融行业冲出危机，走出低谷，中国金融行业将依然保持高昂的斗志，KM与全面预算管理系统的应用推广，为金融行业注入新的活力。相信，在不久的将来，在全体金融体系干部职工的努力下，中国金融信息化工作一定能够取得更大的成绩。（比特网）