公司合并后ERP系统何去何从？

申请免费试用、咨询电话：400-8352-114

　AM 7:30  武汉雅致公司食堂

“来份热干面加豆浆。”

“对不起，热干面、豆浆今天没有。今天早上只供应面包、牛奶、咖啡，您要来点吗？”

“那好吧，给我一份面包、一杯牛奶。”

端着餐盘，朱力伟朝靠窗边的空位走去。“这食堂老板还挺精明，公司刚被外国人收购就卖起西餐了。吃了几十年的热干面，干辣辣的面配上热豆浆，那滋味！可这甜面包，唉！”边这样想着边拿起冷冷的面包，狠狠地咬了一大口。

“好好的国企，怎么就给外国人收购了呢？虽说经营困难、资金短缺，倒也不至于就卖公司啊。以前遇到问题，都是大伙一起想办法解决。这次，怎么就硬生生地给换了‘婆家’？”“是啊。上个月‘空降’了外国总部派过来负责交接的高层，调研了半个多月，还不知道将会有什么大变动呢！”听着邻桌的人儿的小声议论，朱力伟陷入回忆。

上个世纪90年代末，作为武汉最大的家化公司，雅致公司是行业的领头羊，特别在其特有的中草药家化领域，从洗洁精、牙膏、洗发水到护肤品，三大品牌、几十个产品，别说在长江流域，就算是在全国也是响当当的。

但也就是从那时以后，国外家化品牌开始了蜂拥而入。通过大面积、地毯式广告投入，财大气粗的国外品牌逐渐打开了国内销路。

而雅致呢？由于在90年代末扩建工厂、扩大研发，给工人增加福利，不仅早些年的积累几乎都花了个干净，还欠着银行的贷款，再加上销售额的大幅下滑，3年前，雅致从武汉市的“示范企业”一路滑落成“包袱企业”，陷入困境。

8个月前，全球家化巨头美联华公司向雅致抛出了橄榄枝，这还是政府机关在中间牵的线。毕竟，这么大个财政包袱，必须得想办法解决。经过数月的艰苦谈判，上个月，美联华公司正式宣布并购雅致，填补了其中草药领域的产品线。

当得知美联华欲收购雅致的消息时，身为企业信息总监，朱力伟的情绪曾跌落到谷底。他点了根烟，踱到楼梯间，用脚踩灭烟头，站在楼梯边发呆。曾经开过IT公司的朱力伟并非只能待在雅致，那一刻，他萌生了另谋出路的想法。但后来怀着对雅致的感情，他决定留下来再看看，毕竟外企对于朱力伟来说是一个未知的世界，先进的管理思想、商业理念和前沿应用技术——事实上，很多人都怀着这样的想法留下来观望，朱力伟并不孤独。

议论中的“空降”管理交接团队其实就3个人，除了一个叫安迪·斯蒂夫的老外，另外两名都是中国人。其中负责营销业务交接的郭巍是朱力伟的老同事，曾经是雅致最生猛的一员大将。他在2000年初跳槽去了美联华公司当时设在中国南方的总部。现在的郭巍已经坐上了美联华亚太区营销副总监的位置。

而安迪·斯蒂夫，则是美联华派驻到雅致的全球副总裁兼亚太区运营总监，全权负责这次并购后的所有整合工作。斯蒂夫在美联华工作了近25年，浓密卷曲的深棕色头发与他褐色的眼睛相得益彰，这个有着墨西哥血统的美国人对工作充满热情，做事利落，计划性非常强。朱力伟还没有机会正式跟安迪·斯蒂夫认识。

“唉！”朱力伟深深地叹了口气，想到昨天中层领导会议上，斯蒂夫关于通过推倒原有erp系统、重新建设，来实现雅致的流程、信息与美联华亚太区总部的对接的提议，就算现在摆在面前的是山珍海味，朱力伟也没了胃口。

不行，不能推倒重来！否则这些年的努力就都白费了。这样想着，朱力伟草草结束了早餐，径直走到电梯间。

AM8:30 郭巍的办公室

走出大楼12层的电梯，拐个弯，便是郭巍在雅致的临时办公室。

“大郭，现在忙吗？”

埋头与文件“战斗”的郭巍闻声抬起头来，只见朱力伟急冲冲地推门“闯入”。

“呵呵，是老朱啊。怎么，有事吗？”郭巍将视线从文件中收起。他明白一向冷静、沉稳的朱力伟这么火急火燎的，一定是有非常重要的事情。

“昨天大会上关于推倒现有ERP、重新建设的提议，我觉得不妥。”单刀直入，朱力伟向来不喜欢浪费别人的时间。“我们的ERP系统是2005年才开始着手建设的，光是前期的规划、环境培育就花了一年，后期的实施、培训也是投入不菲。这系统跟公司现在的发展水平贴切，原本还指着这套系统能够至少运营5年，怎么能一下就全盘否定了呢？”

看着朱力伟，郭巍笑了笑：“我也认为绝对的推倒重来有点莽撞。但这件事，还是得你自己去说服安迪。”朱力伟想说什么，郭巍不等他开口，接着说：“如你所见，我跟安迪的私人关系确实很好。但公是公，私是私，在工作上，安迪是决不允许别人利用私人关系来干涉的。况且从分工上我也是只管营销业务这块的整合。如果你真的有比推倒原来的IT系统更好的解决办法，就试着去说服安迪，不要介意用什么措辞、语气，只要你最终能说服他改变初衷，他会毫不犹豫地采纳你的建议。”

大半辈子都在国企度过，几乎没跟外国人打过交道的朱力伟，听郭巍这么一说，心里还真没了底。

到底该不该去说服安迪？如果自己的想法错了怎么办？对于朱力伟而言，如今明哲保身、平滑过渡是上上策。如果他的建议搞砸了，自己的职业生涯会不会也就随之完了？

AM11:30  武汉雅致公司食堂

“老朱，这儿，坐这来。”看着朱力伟端着餐盘寻找空位，牙膏事业部经理肖剑锋挥手示意。

朱力伟屁股刚挨着凳子，藏不住事的肖剑锋话匣子已经打开了：“要做工作计划吧，还不准交文字式工作报告！要求全部用数字、图表来替代。你说说，这样能行嘛。这牙膏市场一年好几变，消费者往往上个季度还钟情于‘双氟’、‘防蛀’，下个季度就改‘清热去火护牙龈’了，很多计划的事情我们也是第一次做，不能用文字，只用数字、图表怎么说得清楚？你看看，还要标注预期完成时间，没做的事情我拿什么来预期？”

“所有这些以后还与绩效挂钩，如果没有按时完成，估计奖金都难保。”朱力伟埋头吃饭，肖剑锋的抱怨引来了公司另外几位部门经理的赞同。

“听说这位安迪·斯蒂夫是出了名的‘硬骨头’，只认数据、绩效、时间、项目，不认人，根本没情面可讲，他认定的事情谁说都没用。”肖剑锋叹了口气，“各位，还是赶紧吃饭回去做计划吧，还有很多数据需要核实。”

赶紧扒了两筷子京酱肉丝，朱力伟起身。不管怎样，沉默还是挺身而出，他选择了后者。

PM2:00 安迪·斯蒂夫办公室

朱力伟稍微整理了一下资料，写了份简单的计划书，带着斯蒂夫想要的数据、计划来到了安迪的办公室门口。

敲门。

“请进。”应答的是一个浑厚的男声。安迪·斯蒂夫坐在办公桌前正在看文件。

“斯蒂夫先生，你好。我叫朱力伟，是雅致公司的信息总监，昨天的中层领导会议我也参加了。”斯蒂夫看着朱力伟，不禁揣度着他的来意。

“请您不要误会。昨天会议上，您提到要用美联华亚太区的ERP系统替代雅致现有的ERP系统，作为信息总监，我认为这样做不是很妥当。恳请您能给我45分钟的时间听我解释说。”自我介绍完之后，朱力伟说明了目的。

“对不起，我很忙，马上还有一个会议要参加。况且，更换ERP系统是美联华多年整合经验的选择。”在家化行业打拼了20多年的安迪·斯蒂夫，就是从CIO的位置上走出来的全球副总裁，加上多年的并购整合经验，对于IT系统的何去何从，他自认为比任何人都有发言权。

“如果45分钟后我没有打动您，我主动请辞。”朱力伟脑子一热立下“军令状”。安迪·斯蒂夫也楞了一下。

“我要参加两点半的电话会议，就给你25分钟吧。”看着面前朱力伟的自信，安迪也对他将会说些什么产生了兴趣。

“谢谢您。我不认为用一个全新的ERP更换现有的系统是最好的解决办法。这不仅因为这套ERP系统是我们花了1年的时间通过调研、需求分析、详细规划的产物，同时，我还认为这套系统能够支撑雅致公司甚至是家化行业未来的发展趋势——从传统的分销模式走向渠道化、细分化专柜形式。”朱力伟润了润喉咙。

“同时，我认为雅致公司的财务系统架构是优于美联华的，比如说报表。美联华的IT架构无法实现法人结构与治理结构的分离。由于各地分公司在所辖区、市、县开设专柜，按照税务等政府部门的要求，一般会在每个区域设立相关法人代表，往往会出现一个分公司有多个法人代表的现象。在美联华的架构里，是一套业务系统对应一个法人单位，那么仅仅是某一个分公司，就需要上几套甚至十几套业务系统，这样就给管理带来了困难。”

看着安迪·斯蒂夫微微地点了下头，朱力伟继续说：“而在雅致的ERP中，则是按一套业务系统，由后台根据不同法人单位生成不同报表，使得治理结构与法人结构分离，这样更便于管理、提高效率。”

“如果不用全盘替代，我也草拟了一个简单改造计划，即雅致现有的ERP系统作为订单管理平台，同时新建一个运营环境支持雅致的正常运作；随后，可建立接口与美联华的IT系统连接产生数据报表，实现数据的交换和业务的实时交流。”

“说完了？”安迪·斯蒂夫见朱力伟点了点头，抬手看了下手表，2点25分，“好，现在有个任务指派给你，请你做一个PPT给我，题目是对比雅致和美联华两个ERP系统，找出差别，分析优劣。你觉得你需要多久能做得出来？”

“嗯。嗯？”刚说完长篇大论的朱力伟显然还没有回过神来，“两三天吧。”

“到底是两天，还是3天？我需要准确的时间点。”

“两天。”

“好，那就两天。两天后，我希望能在邮箱里看到你的报告。我去开会了。”

安迪·斯蒂夫起身走向会议室，留下一脸迷惑的朱力伟。“到底是说服了，还是没说服？”朱力伟喃喃自语。

“对了，统一的平台是管理的必须工具，再怎么改造也是治标不治本，若干年后再替换成本更高。你没有说服我。”安迪折回头又补充了一句。

咯噔，朱力伟心抽搐了一下。按照“军令状”，我是不是应该主动请辞了？那，安迪交给我的系统比较报告怎么办？这个外国人什么意思？我立了“军令状”，又没有主动请辞，以后在安迪面前会不会失掉信誉？我该怎么办呢？

 谢伟 华夏基石EAP研究咨询中心研发总监

企业并购的成败往往就在于文化的有效融合。尤其，脱胎于国企的雅致，其文化风格更带有传统的以人、以关系为关键要素的模型。而美联华一方面是完全市场化背景下的企业，而且斯蒂夫作为一个美国文化熏陶的高层管理者，这样就使得两个企业合并中最大的阻力可能就是文化统一。

从案例中就可以看到这种文化的冲突：并购后，大家需要适应一种新的工作思路与沟通语言，人与人的关系也要开始明确彼此边界。也许新的ERP模型在美联华是惯例，但是在雅致可能就是一种革新，自然也会受到抵制。

因此，文化的有效融合，需要一个渐进的过程，需要分别把握两个企业原有优秀文化的内涵，然后寻找交集，最后达成优势互补。

强势推进整合潜伏危机

但从案例中可以发现，美方高层并没有这样的耐心，他们以完全的强势推进，试图获得整合。也许这种方法可以在短期内获得表面上的效果，却可能会潜伏许多危机。因为文化的融合，往往是一个系统化养成教育的过程，它需要点点滴滴的事件、互动慢慢磨合。

或者说，这种融合已经不仅仅是制度上的了，而且还是态度与观念层次的。因此，斯蒂夫的这种强势真有可能导致批量离职，从而也带走雅致原来的精神。到了那一天，收购也许是得不偿失的。

换位思考更有效

从朱力伟的角度，也许他需要从两个层面考虑问题。一方面，想想自己如果是斯蒂夫会如何。很明显，作为此次整合的总责任人，必然需要在短时间内完成机制统一。这就是美国人做事的风格，他们要的是结果与数据。如果朱力伟能考虑到这一点，也许他就可以清楚哪些事情是原则性的，容不得讨论。

习惯于使用数据和结果说明问题的斯蒂夫，可能面临的挑战也就向总部递交一份整合成功汇报，其中自然也是大量的数据与图表。因此，纯从职场成长的立场来看，成长的关键就是要把握潜规则。那么，老板的期望，以及老板的老板对老板的期望，就是不可讨论的规则。

再从这个角度来考虑朱力伟期望原有ERP系统做改造，以适应新环境问题，那么朱力伟也许要做的就是给斯蒂夫论证清楚，更好的方法会是什么——这个“什么”需要数据说明，并且这个数据结果是斯蒂夫可以向总部汇报的。因此，在这种规则下想试图通过郭巍的关系去获得影响力，那基本是不可能的。从朱力伟与斯蒂夫的交锋，可以看出目前朱力伟并没有什么说服力。他接下来需要做的就是去找数据，而且这是斯蒂夫期望他做的。

成就职业化素养

另外，朱力伟还需要从个人发展需要来考虑一下自己的职业生涯。在制度非常健全的企业里，CIO无非也就是一个制造、监控数据的工具。因为制度会替你把其他的事情考虑好。但在这样的氛围下，却是可以获得一种完全体系化、制度化的熏陶。或者说这可以成就自己职业化的素养。只是，这种被定型被称之职业化的同时，也是会失去个性化与综合能力的。

因此，如果朱力伟想长久地在这样的体系下发展，沿着既定的路径成长，那他可以选择留下。案例中似乎朱力伟还是有比较强的学习精神，也许他可以再多地感受一下。那么，他现在要做的就是赶快把数据与图表做出来，而且以后要源源不断地做下去。

雷刚 天纳克汽车工业上海有限公司

“洋老板”最大的不同是对数据非常看重。比如“做计划”，计划内容是要精确到每一个时间点，当然时间点也许在确定前他会跟你反复讨论、商量，但如果在确定了的时间点上你没有能够完成工作，“洋老板”是会比较忌讳的。

另外一点是“洋老板”很少会看重“人情”。CIO要他接受你的建议、计划，必须要有强有力的理由，这就包括数据、图表，“打人情牌”基本上都会失败。故事中，朱力伟的老同事郭巍也非常清楚这一点，所以他建议朱“自己去说说”。

在这个故事里，我认为朱力伟首先要用扎实的数据支撑自己的建议，最好还能附上具体操作细则，假若这样还不能够说服斯蒂夫，就先把自己该做的事情做好，用表现和成绩来慢慢跟斯蒂夫建立信任。

跟“洋老板”建立信任的工作伙伴关系还是有必要的。但CIO要清楚，外国人一般的信任来源是工作表现和效果，这不是一蹴而就的，需要“慢火”来培养。我的“洋老板”就很信任我，但一开始的时候也并非如此，这是建立在一个又一个项目的成功之上的。

外国人跟中国人的管理方式不太一样，他们希望你能够提出新鲜的观点，有创新。他们对一个项目的评估和审批的决定因素，也与国企有不一样的地方。

我也经历过从国企到外企，学会适应这种文化、管理方式的改变，对于现在的朱力伟来说非常重要。

朱文辉 南孚电池信息中心经理

中国的许多企业中出现了许多的洋老板，使我们能接触到外国企业的管理文化与模式。严谨、规范、拼命的日式企业；古板、武断以追求制造完美并以精密仪器而闻名遐迩的德国企业风格；开放、温和、单纯，但必须业绩出众的美式企业风格等。外来老板是何许人也并不重要，重要的是如何通过跨国姻缘后，形成自己特有的企业文化。

我现在就职的南孚电池，公司从日本进口第一条生产线开始，让我们学习到日本职员对职业的神圣、严谨、认真、负责的态度，以及一定要坚持到最后、“拼命三郎”式的企业风格。在相互工作的学习中，我们并没有生搬硬套，而是学习其钻研的牛劲。在不断地升华自己的技术力量的同时，不断地创新，形成自己独特的新的东西。使得在经历1998年大洪灾洗礼后，依靠公司自身的技术力量，将机械设备在第一时间内拆、装完成。

尔后，公司又有美国等国外资本进入。这期间，公司的管理更加完善化，明晰了岗位职责与绩效。经过20年的成长演化，我们在不断地引进、消化、吸收、再创新的同时，形成了一个有中国特色的、并吸纳多国企业管理精华的企业，在中国乃至世界同行中都占有重要的一席地位。所以，国有企业通过并购后转型不是一件可担忧的事。

如案例中所提及的：当美联华收购武汉雅致家化后，其企业的管理性质已发生了变化。雅致家化已成为美联华旗下的子公司。就公司宏观管理来看，美联华旗下的其他子公司应用统一的管理平台是很重要的。美联华从完成企业收购到整合融通有一个时期，但其最终的目标是集团的宏观管理。

当朱力伟与现在的洋老板出现意见分歧时，不应将自己推向“军令状”的边缘，而是要换一个角度思量，特别是在IT的应用角度下来考虑。使用统一的ERP管理平台，是企业信息化的选择目标。如果雅致家化的ERP管理系统确实优于美联化的ERP管理系统，是否可以尝试说服美联华统一推行使用雅致家化的ERP管理系统？

换句话，选择什么样的ERP管理系统并不重要，它不是企业管理提升的主要手段，真正的重点在于如何管理、实施、应用，并使其有效执行和持续发展，这才是ERP应用的精髓所在。（信息方略）