IT规划与信息孤岛的结构重组

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信息孤岛的来源

我国企业目前普遍缺乏对ＩＴ系统在企业应用的整体观念，往往对信息化工作缺乏总体规划，前期的系统咨询论证也不够充分，实践中偏重于某一个业务环节或者某一个管理功能的信息化，注重单元技术和短期效益，与整体集成和沟通程度不高。从技术的发展角度看，由于技术状态的不均衡，各厂商的经验和从事的服务范围限制及平台、工具的不统一，加之管理过程和管理系统的规范标准缺失，使各个信息系统之间的兼容性和集成性成为问题。随着企业信息化的不断深入，企业所用的软件系统也将越来越多，于是就形成了各种形式的信息孤岛。

广义上，信息孤岛可以存在于不同区域、不同行业、不同企业以及企业生产和经营的每一个环节之中。信息孤岛带来的不良影响大致可以分为以下几个方面：数据的一致性无法保证，信息及时共享、反馈难，企业数据中存在大量的冗余和垃圾信息，信息需要重复多次的输入。

据ＭＥＴＡ Ｇｒｏｕｐ的统计，一家典型的大型企业平均拥有４９个应用系统。这个问题已经严重地阻碍了企业信息化的整体进程，使企业在进行新一轮投入时，瞻前顾后，难于决断。

信息孤岛的解决方案

观点1：共享

此种观点认为，现有企业信息孤岛的问题主要表现在原有数据不能共享，系统之间无法互联互通，因此解决的关键在于实现不同系统的数据共享。

手段：内容管理。内容管理是在使用端建立一个跨平台的系统，让各种应用系统都能通用，并使人事、销售、行销等不同部门、不同需求的人都能使用。内容管理平台就是以信息共享为目的，集信息数字化、分布存储、管理、传播、查询为一体的管理平台。

观点2：集成

此种观点认为很多用户的管理还处于初级阶段，缺乏实施先进理念的基础。单纯的共享不但可能无效，反而可能导致更多的问题。解决信息孤岛问题，应该求助于集成型的方案。

手段：企业应用集成（EAI）。ＥＡＩ将集成基于各种不同平台、不同方案建立的异构应用。通过不同技术层面上的整合，用户完全可以做到对整个管理系统的单点进入、个性化访问和可控式访问等。

观点3：重组

很多企业在信息化建设过程中，整体规划与分步实施必须保证与内外环境相适应，并不断进行动态调整，企业的动态成长、复杂的应用环境与多种应用系统之间的冲突，形成了信息孤岛。笔者认为，无论是共享还是集成，都不能从根本上解决信息孤岛问题，企业ＩＴ规划才是实现信息孤岛结构重组的最有效手段。

如果没有总体规划，尽管提高了部门内部的工作效率，但部门之间信息不能共享，不仅某些工作重复，而且数据还无法发挥作用，更主要的是难以引进先进的管理思想和模式。根据ＭＥＴＡｇｒｏｕｐ的调查，一家大型企业的ＩＴ预算有３３％花在对原有系统的集成上。归根到底，是由于企业没有做好实施前的规划工作。

■IT规划的收益

企业信息化规划以整个企业的发展目标，发展战略和企业各部门的目标与功能为基础，结合行业信息化的实践和对ＩＴ发展趋势的掌握，提出企业的信息化远景、目标和战略，全面系统地指导企业信息化的进程，协调发展ＩＴ的应用，及时满足企业发展的需要，以及有效充分地利用企业资源。规划在时间上的跨度一般是三至五年。每年要根据新的环境，企业新的发展，与新的ＩＴ趋势等因素做出调整和完善。

在信息化的各个环节中，ＩＴ规划是必不可少、最为关键的环节。信息系统需要整个企业有一个超越部门利益和部门态度、立足于整个企业客观条件和发展要求的总体规划。信息规划可以统一企业内部的认识，避免变革中的内乱；能够节约资金和时间，提高实施效率；同时，ＩＴ厂商也经常以自身信息化状况和观念衡量用户的信息化状况和观念，因此与用户的期望产生很大的距离，而信息规划可以拉近期望和现实的距离、用户与厂商的距离。

对整个企业而言——有助于体现信息化所必须坚持的“Ｔｏｐ Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ”原则，将信息化建设作为公司重大项目开展实施；

信息化的建设目标始终能与公司战略发展目标保持协同一致；

有助于全面了解各方面的现实情况和实际需求；

在综合考虑各种问题和因素的情况下，能从公司全局着眼，明确规划内容和重点，分清轻重缓急，进而确定相应的实施步骤和计划；

能防止重复投资，统一公司资源，有计划、分步骤地集中实施；

对各部门而言——能有效避免因各自为政而导致的应用信息系统功能单一、规模小、分散独立难以有效整合、信息分散等弊端；

有助于将精力集中到对自身需求的分析上，防止因处理部门间协调、接口等问题而产生的大量损耗，保证信息化的整体规划始终以部门需求为导向；

将在公司内积极倡导“信息共享”的企业文化，采取多种手段和措施，促进信息交流和共享，使各部门均能最大化地利用公司内外的信息资源，节省以往为获得相关信息而投入的大量的人、财、物等资源。

■IT规划的步骤

（1）形势分析。

明确企业的发展目标、发展战略、发展需求；

研究整个行业的发展趋势和ＩＴ产品的发展趋势；

认识企业目前的信息化程度和信息资源。

（2）制定战略。

根据企业的战略需求，明确信息化的远景和使命，定义信息化的发展方向和信息化在实现企业战略过程中应起的作用；

起草企业信息化指导纲领，纲领代表ＩＴ部门在管理和实施工作中需要遵循的企业条例，是有效完成信息化使命的保证；

制定信息化目标，即企业在未来几年为实现远景和使命而需要完成的各项任务。

（3）设计信息化总体架构。

包括信息系统应用层架构、数据层架构、开发层架构、技术层架构、操作层架构等。

（4）拟定信息技术标准。

涉及对具体技术产品、技术方法和技术流程的采用，也是对信息化总体架构的技术支持。通过选择具有工业标准，应用最广泛，发展最有前景的信息技术为标准，可使信息化具有可靠性、兼容性、扩展性、灵活性、协调性和一致性。从而提供安全、先进、有竞争力的服务，并降低开发成本和时间。

（5）进行项目分派和管理。

对每一层次上的各个功能模块，以及相应的各项信息化任务进行优先级评定，进行统筹计划和项目提炼；

明确每一项目的责任、要求、原则、标准、预算、范围、程度、时间，以及协调和配合；

选择每一项目的实施部门或小组，最后确定对每一项目进行监控与管理的原则、过程和手段。

（6）总结企业信息化战略规划的组成和结构。

■IT规划的关键

追溯ＩＴ和管理方法的发展历程，早期的企业信息规划在总体规划方面几乎等同于计算机选型。当时主要还局限于网络环境设计、数据库选型、系统功能罗列等，最显着的特点是重硬轻软、重网络轻数据、重Ｗｅｂ应用轻ＤＢ应用、按报表原样建库等，信息孤岛问题也就相伴而生。

现代企业对ＩＴ规划的理解和实施越来越成熟，逐渐引入了整体性、持续性等比较理性的原则。只有确定企业所属的成长性阶段和ＩＴ整体规划目标，在设计上从管理应用、产品功能、产品技术、行业特性四个纬度取得最佳平衡，提供一个高度集成、统一的满足企业管理信息化整体需要的弹性应用框架，应用实施才能真正有的放矢。

从实施主体来看，企业信息化规划的重担必然落到专业的信息化咨询公司肩上。这里所谓的咨询公司是指不以销售某种软件产品为目的，而是以咨询费作为主要收入来源的信息化咨询服务企业，是用户企业（甲方）、信息化产品供应商（乙方）之外的第三方。

具备专业信息化人才的第三方信息化咨询公司，具有独立性、中立性的特点，并不以推销产品为目的，因此可以从企业的实际出发，结合企业的发展战略，提交符合企业现状和发展要求的信息化规划。同时，第三方咨询公司通常还承担帮助企业选型、进行项目实施的监理和实施效果的评测等工作，实际上就要承担一定的保障信息化项目成功的责任。这样可以使企业有效规避风险。

据英国经济情报社、ＩＢＭ咨询和埃森哲咨询所作的联合调查表明，年收入在１０亿美元以上的大公司当中，９５％进行了ＩＴ规划；年收入在１～１０亿美元中间的中型公司当中，９１。３％进行了ＩＴ规划；年收入小于１亿美元的小公司当中，７６。１％进行了ＩＴ规划。国内很多企业也真正开始使用科学有效的方法进行战略角度的规划。

有业界专家将ＩＴ规划的开展思路归纳为８个字——“方法驱动，结果导向”，即按照“动态进程”，科学开展各项工作，生成完备的成果，从而避免不应该的缺漏，推动相关工作的协同进行。唯独如此，才能从本质上解决企业的信息孤岛问题。（CIO时代网）