高科技术企业实现研发与供应管理有效整合

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在高科技电子企业的产品研发过程中，经常会出现相似的情形，研发人员根据自己的经验和积累在自己熟悉的自有零部件库或部门级零部件库中挑选符合当前设计要求的零部件，如果没有找到，他们会通过供应商网站或其它网站上寻找符合需求的零部件，然后应用到设计中去。这一搜索和应用零部件的过程平均耗费研发人员20-25%的工作时间，但对研发人员效率的影响仅仅是对整个企业产品影响的冰山一角，这样的工作模式可能导致采购部门所制定的一系列采购策略和零部件管理目标失效。因为研发人员所选用的零部件可能没有来自采购部门的优选供应商、采购成本太高、采购提前期太长、供应商的供货能力不能满足大规模生产的要求和不符合特定环保法规的要求等。

分析上述现象，根本原因在于零部件和供应商信息分散在众多脱节的系统中。研发团队往往对采购系统的途径缺乏了解，因此缺乏足够的信息来寻找和更好地利用现有零件，导致采购重复的、不必要的昂贵零件。同时，研发团队往往无法获得供应链和相关规则的信息。

另一个常见问题是公司的工程设计和采购职能脱节，没有围绕新产品开展协作，因此很难在设计初期让供应商参与进来。由于面临巨大的上市压力，研发人员常常在不了解采购现状和知识的情况下就被迫选定供应商，这可能导致选择了不合格的供应商，也可能导致研发人员未能从可靠的、能提供竞争优势的战略供应商引进新技术。而只有在产品生命周期后期，这些操作过程中的负面影响才会显现出来，由于零件设计和供应商选择的错误导致设计更改，造成产品无法在预定的日期内推出，并超出目标成本。企业必须改变设计与采购脱节的状况，对两者进行有效地整合。

元器件及供应商管理的四大挑战

在面对零部件和供应商管理问题的同时，高科技电子产业的飞速发展给企业提出了更高的要求。这些挑战主要体现在以下四个方面。

首先，难于达到目标成本，对实现低目标成本缺乏信心。产品成本中70%以上的成本锁定在设计初期，设计研发人员在决定产品最终成本方面起着至关重要的作用。然而，由于缺乏详细的供应链数据，研发人员难以了解关键零部件及其组件的主要成本，很难预测新设计的成本。研发人员也常常忽略供应商生产的局限性，这会使研发人员在不考虑供应商可能造成影响的情况下做出不切实际的设计。这导致在后期制造过程中，供应商成本频繁变动和大量设计的变动，代价十分高昂，同时也影响了公司对产品成本的正确预测。

其次，遵守相关的全球环境法规。研发人员在设计初期无法获得有价值的供应链信息，对于许多公司来说这一问题还只是冰山一角。新出台的各项环境法规，如RoHS、WEEE等，对于产品开发也会产生重大的影响。这些规定限制了产品中有害材料的使用，为电子产品、设备和汽车的回收和处置制定了标准。公司必须公布产品原料使用情况，因此需要管理大批相关数据。每个国家，甚至美国的每个州都已经或即将出台自己的特定法规。要时刻关注产品所必需遵守的法律法规，并确定产品是否符合规范。失误的代价可能非常高昂，可能导致产品召回、罚款或无法运输产品至某一国家。

面向环保的产品设计（DFE）要求在设计之初就要对于组份、原料管理和有毒物质有一定的认识。日趋严格的环境法规要求是大势所趋，在全球范围内，企业承担社会责任和环境责任的呼声越来越高，包括生态设计、产品可持续性、绿色采购和淘汰不符合标准的产品等。随着人们对环境可持续发展重视，公司正从战术性的“经营成本”方法转变到战略性的DFE方法，将产品环保设计融入整个设计过程中，让公司在“绿色产品”的设计中脱颖而出。

第三，产品周期短，结构复杂。“大规模定制”这个概念很多公司都不陌生，特别是那些高科技领域的公司。由于消费者要求产品更加多元化，公司必须在更短的周期内推出更复杂的设计。巨大的市场投放压力缩短了选择外包合作者的过程，很可能导致错误的选择以及在产品生命周期后期外包的困难。供应商通常无法迅速加快复杂产品的生产，造成延迟、无法遵守规定日期以及高成本。产品日益专业化以及制造产品所必需的供应链层级日益繁琐，这都增加了产品开发的复杂性。

第四，全球外包还在继续。不仅产品变得更为复杂，而且它们在哪里制造、如何制造也都越来越复杂。公司进行越来越多的外包创新与设计，以跟上用户需求的步伐。选择原始设计制造商时，公司必须决定它们外包哪些设计部分、如何保护知识产权以及如何有效管理复杂的协作过程。这些都是困难的决策，如果供应商数量众多，而公司必须在有限的时间内做出决定，那么决策难度和复杂性则是难以想象的。公司越来越有必要减少供应商数量，并在设计早期对供应商进行战略整合。这一方法也包括精心选择低成本、有竞争力的战略区域供应商。全球竞争导致产品价格扭曲，公司必须做出周全而成熟的全球外包决策，以保持自身竞争力。

研发与采购整合的三个关键

那么，在如今的行业环境中如何实现研发与采购的有效整合呢？具体来看，有以下三个关键点。

第一，建立一体化的跨部门团队。公司可以组建一支协作团队来整合研发与采购的过程，确保研发人员在设计过程初期便能选择合适的零件和供应商。该支协作团队是一个为新产品提供服务的多功能采购团队，其成员构成包括来自设计、制造、采购和工程部门的员工，各自发挥专业所长，为各个关键设计元素选择最好的供应源。所有成员必须共同确定供应商的能力和风险，共同选择和认证供应商，共同确定供应商的作用并制定相应的指标。在经过整合的系统中，多功能团队运用多方面的知识来完成全面的技术评估，并与供应商确定时间、成本和质量因素等。多功能团队的集体智慧远远超过单一的研发人员，而这些团队做出的决策能够确保后续决策全面周到且可以获得收益。

第二，制定一体化的管理和执行流程。公司建立正式的流程和操作准则，以创建并分享新的设计数据。这些控制包括系统地促进并加强现有合格零部件的再利用，使新零件的申请程序标准化、自动化，加强零件分类和优选制造商及优选供应商的定义。通过应用标准控制，公司每个成员都能及时获取并创建公司记录零部件所必需的数据。同时，诸如环境法规和质量等其它数据源也可以整合到零部件的记录中去。这一记录保存在中央系统中，其中所有的零部件信息都可以储存或相互连接，让所有获得许可的使用者都可以获得关键信息。

为实现整合，公司必须建立正式的流程和操作准则以创建并分享新的设计数据。

把环境数据整合到公司记录中去是零部件及供应商管理整合方法极为重要的一个方面。通过让研发人员在设计初期就可以获得环境和采购规则的数据，他们能够立即获得反馈，了解自己的设计是否符合规范，并能较早地做出必要的修改，而不是等到将设计传给采购部门后再进行修改，这样既浪费时间又浪费金钱。研发人员选择零件不仅可以参考性能指标，通过经过整合的零部件及供应商管理程序，他们选择零件时还可以依据采购和环境数据、供应商能力、市场投放目标和目标成本等信息来进行决策。

第三，导入一体化的支撑系统。通过运用整合的产品生命周期管理系统（PLM）来管理零部件及供应商管理流程，研发人员能够在多个层面上应用零部件数据，从搜索、选择合适的零件到与原始设计制造商（ODM）即时分享设计。只有运用零部件及供应商管理整合方法，制造商才能够自如地应对如今巨大的市场压力。

因此，选择的PLM系统必须是一个一体化、集成的系统，管理并对所有产品的开发过程进行标准化，包括详细的设计、法规适用性及零部件与供应商管理流程等。同时，PLM作为企业级零部件库唯一正确的数据源，必须全面及时地储存所有产品零部件的特征信息。使用者也可以把从外部资源收集到的零部件参考数据整合到企业记录中去。一旦记录在案，相关数据便使用等级分类系统进行管理。

通过快速的、基于参数的搜索功能和向导式应用，研发人员和零部件采购人员能够轻松地找到并重新利用零件。零部件记录还包括各种服务开发功能和帮助外包合伙伴有效完成工作所需的所有信息，其中包括技术数据、环境数据/合法声明、供应链数据、规则及分解数据、数据表、PCN及EOL告示、制造过程数据和质量信息。

在新产品诞生之初，PLM允许内部使用者以多功能产品采购团队的形式通力协作，为这些团队提供管理产品设计和采购过程所必需的工具，如工作流程、里程表、任务、讨论会和供应商角色控制等。每个从事新产品开发的人都能够迅捷方便地获得单个供应链源头信息，确保选择正确的零件并促进零件的再利用。企业记录可以为每位供应商制定零件参数，自动创建AVL/AML，研发人员按照正式的新零件申请程序，自动获取相关零部件数据。

除了对内部程序进行标准程式化，PLM还应允许公司细致地管理与供应商和外部合伙人的关系，使之更有效率。使用者能够创造采购背景，根据厂房位置、生产线、功能等制定采购政策和参数，能够在不同采购条件下满足采购需求。（来自互联网）