CIO如何能够做一份准确的IT预算?

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案例回顾：虽然计划赶不上变化，但是年初的计划还是要做。每年快到年末的时候，北京科实集团的CIO陆辉心里就这样打鼓。公司高层认为信息中心是个成本中心，当然对预算一审再审，每一块都要花在刀刃上。而IT部门认为，IT建设事关企业下一步的发展计划，重之又重，当然不能因小失大。陆辉去年所操刀的IT计划，虽然在老板处已获通过，然而后期又不断超标，为此老板在公司年度总结会上对于信息中心的工作给了不点名的批评。如何能够做一份准确的IT预算呢？

看到本期案例的题目“IT预算怎么编？”，笔者认为在当前形式下弄清楚如何进行IT治理更加有必要。案例中开始就提到：“公司的总经理沈强认为信息中心是个成本中心”。其实这是个非常传统守旧的错误观念，按照“IT治理”的观点：“IT信息中心是公司经营的投资中心”。两字之差就对传统观念进行了强烈冲击，从根本上推翻了我们长期以来的思维模式。

“IT预算”在大多数企业中所展示出的企业理念是：企业在做年终结算时，发现今年有盈利，董事会或总经理办公会决定播出一部份款项交给IT部门“加强信息化建设”。于是才有了IT部门花了半个多月的时间每晚加班加点在家奋笔疾书，向总经理坦陈信息化对公司工作的重要意义，并且完成了08年的IT预算。我们会发现整个IT预算从制定到审批完成一路都是在“拍脑袋”，而我们的CIO却像“叫花子”要饭一样，肯求总经理的“奢侈”一些，我们总经理则像打发“要饭的”一样打发着CIO。

“IT治理”所展示的企业理念是：企业高层在做下一财年的战略规划时，请咨询公司、软件厂商等方面专家，至少CIO也要一同参与分析前一年经营过程中“盈利指标”的分解完成情况，甚至是前几年经营活动中的损失大汇总和可能引起失误的“罗列”。

对于哪些分解指标完成还存在哪些不确定的因素和风险？哪些因素影响到我们的快速反应机制，哪些客户是因为我们的管理机制的落后和不适应而导致的流失，哪些生意是因为我们的相互推诿不负责任而错失良机，哪些经营项目是因为我们流程死板陈旧而导致项目失败，哪些产品是因为我们运营成本过高，缺乏创新能力从而致使产品在市场上缺乏竞争能力等等。

只有分析完这些，先由专家提出“公司治理”目标，根据公司治理目标原则，提出IT治理解决方案，分解风险指标，提出IT治理投资立项，对项目进行投资效益分析，接下来是投资额度分解，建立投资管控网络体系，各业务口主要负责人担任项目经理，信息部参与人为项目副经理或叫技术支持，而总经理则应该是总项目经理，IT治理方面的专家则是项目的总顾问或总指导。

这样的机制建立是国际上的一种潮流，甚至于在美国萨班斯法案出台后，形成了一种固定的制度模式。应该注意的是IT治理项目投资一般有两种价值取向：一种叫“投资盈利回报价值取向”，这种取向比较好理解，它主要关注系统完成后，人员成本的降低，材料成本的降低，客户数量和质量的不断增长，效率的增长，产品创新的增长，人员能力的增长，生意面的不断开拓，财务周转率的提升，库存数据的减少等等。而另一种叫“风险投资管控”价值取向，这种价值取向理解起来有些困难，它把所有有可能发生的损失和风险在IT项目系统中进行有效的规避和控制，它的效益显现很独特，理解起来有点象保险，风险损失事件如果没发生损失金额就是效益金额。如果发生了但损失得少同样也产生效益，所以它的效益是两项之和，在国外IT治理的投资回报都在几十倍，上百倍。这两种根本不同价值取向正是IT治理投资的特点和它的独到之处，它诠释了IT治理投资得到双重回报的真谛，它充分展示了IT治理投资 “一石击二鸟”的完美策略。

经过以上分析我们会发现案例中企业的很多观点是错误的：①IT投资不能由外行规划、谈判、运作。企业派张秘书去谈判本身就是一种错误；②IT投资中我们混淆了两个不同的概念，一个叫“预算超支”，一个叫“追加投资”。在“IT治理”中如果加入越多的“规避风险项”那么“投资性价比”越高，当然还要符合总体规划和总体协同；③IT项目组中由年轻人组成是无可厚非的，当今世界IT发展日新月异，只有年轻人才有驾驭的可能。但应加入管理人才，特别是需要业务部门负责人的主动参与；④IT项目的管理有其特别规律，涉及面广，牵扯部门多，变数大，不定因素多，新旧观念冲突强烈等，因此20%的超支是很正常的现象，一般应放到50%的预算；⑤陆辉说服老总的方法也不对。未来几年内CIO必须学习两项当今国际先进管理理念；一项是“协同管理”，一项是“IT治理”。尽管了解和熟悉这两项理念的人才少之又少，而且这种人才必须具备管理和IT两项很强的实践背景，现有的CIO大部分是只有少量IT方面操作层面的技能和知识，很难理解这两项国际高端的管理理念，但作为CIO都应不遗余力的向这个方向上努力。至少也要认识或结交一到两位这方面的专家或顾问，请他们给企业高层进行“洗脑”和“宣导”，因为同样的话出自CIO之口和出自高端专家顾问之口，其效果是根本不同的。

在进行投资效益分析时，IT治理与IT预算无论从方式方法，到思维模式，再到基本理念有着根本的差异和不同。IT预算对IT项目的理解；主要关注的是系统的方便和快捷，从而追求的是“锦上添花”。而IT治理对IT项目的理解；主要关注的是“系统”的两个方面，一个是“赢利点”和“盈利环节”，一个是系统的“管控点”和“管控环节”，从投资效益分析的角度再看案例中所描述的：“在张秘书的监督下，陆辉给项目重新作了定义，将需求定义为”必须的需求“，”应当具备的需求“和”锦上添花的需求“，严格坚守核心功能，并在项目过程中一直不断跟踪，以便将预算保持在控制范围之内”。它表现出了企业在错误的IT项目观念指导下，CIO的悲哀。按照张秘书和沈强总经理的错误观念来分析；上这个IT项目本身就是强化了管理“功能”，“方便快捷”的管理运作，它本身就是一个“锦上添花”的IT项目，在资金紧张的情况下，我们完全可以将“锦上添花”的“锦上添花”内容“砍掉”。与其这样，倒还不如把整个这个IT项目全“砍掉”。一个好端端的“IT治理”项目在高层的眼里就是一块案板上的“五花肉”，想切哪块吃，就切哪块吃，什么系统设计，什么风险管控统统放一边去。笔者看到这里真切感觉到“哭笑不得”。按照这种做法真不知道CIO陆辉能否将这个IT项目能否真正的推进并取得成功。我想这前几年在IT行业流传的一句话“上ERP有可能找死，而不上ERP就是等死。”广义为：“上IT项目有可能找死，而不上IT项目就是等死。”

案例中沈总和张秘书的错误观念其实是企业中的普遍现象，中国的IT进程还是远远落后于西方国家，IT治理的管理理念从2005年才引入国内，有“IT治理”专长的人才非常之少，冷静回想一下笔者自己的IT路程，可谓“遇企不淑”90%以上的企业的IT观念与文章中的“科实集团”是一致的，笔者现在做ERP顾问的国企来也同样面临尴尬的局面，受前一段金融危机的影响，领导“大刀阔斧”的砍掉了与ERP相关的很多开支，特别是“砍掉”了一线“数据采集点”的建设，致使刚刚上线的、摇摇欲坠的产成品系统“雪上加霜”，数据滞留过长，导致错误百出，统计数据无法利用或并没发挥出其应有的价值，长此以往，后续项目即无法上马，也很容易导致ERP的上线失败。（来自互联网）