CRM的实施是一个“钱坑”

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你在实施客户关系管理(CRM)以前，或许得到这样的警告：实施CRM就象以前实施企业资源计划系统(ERP)一样是带有风险的。据分析家统计，通常 CRM 失败项目多于成功项目。为什么CRM系统很难实施成功呢？主要是它需要在一些单位进行许多改变才能适应各自的需求。Gartner公司对CRM的实施进行了详细分析后认为，当一些公司设法应用CRM，对客户信息进行管理的过程中，却不能更好地服务于客户。纽约的Mercer管理咨询公司甚至把CRM比喻成一个“钱坑。” 很多CRM 工程在第一次失败了，到第二次、第三次尝试时还是很难成功。

但是也有一些公司在经过两次或三次尝试后，CRM运行得很正常。正是由于多次的重复尝试，才获得了很多经验和教训。其中一些失败的地方可以总结为典型的IT错误习惯，例如不听(有时不交谈)最终客户对新系统的想法，或者CRM的实施团队想一次实现太多的功能，从而导致实施周期的延长和预算的扩大。我们从成功实施过CRM的人们那可以学习到很多经验。

CRM实施的经验教训不可不学

PeopleFirst公司是圣地亚哥一家在线汽车租赁公司，在2000 年6月了解到一个著名的CRM提供商后，想全面实施CRM。 Sharon Spooler是PeopleFirst公司商业智能方面的副总裁，她说，当CRM安装到三个月的时候，大家才清楚，CRM的实施并非易事，所做的工作并非同预期的一样。她还说：例如实现对EMAIL销售的反馈信息进行自动管理是一件很难的事情，此外，系统不能正确跟踪多种形式的电子邮件。结果是PeopleFirst 不能对他们从事的活动有全面正确的认识。“我们尝试与软件提供商一起解决存在的问题。 我们试着用许多不同的方法使系统能正常工作。每当你认为解决了一个问题时，另一个问题又出现了。”Spooler拒绝提及此CRM厂商的名字，在2001 年3月PeopleFirst被迫停止了该项目。

现在PeopleFirst 把许多存在问题的CRM工作转给了另一家在加利福尼亚的Digital Impact公司。Digital Impact公司处理电子邮件营销中的管理部分，例如保证消息在HTML和RTF方式中兼容，能够及时反馈和跟踪多种方式的信息。同时PeopleFirst自身也利用一些工具进行一些活动的处理。对所有的活动都数据化，形成数据库的形式，例如产生哪些邮件、产生哪些结果、哪些客户发生反映等等。Spooler总结到，PeopleFirst 最初犯的一个错误，就是期望值过高，想得到的太多了。

Cessna飞机公司在与新泽西州费尔菲尔德的StayinFront 公司成功合作前，对CRM也有过几次不成功的尝试。StayinFront 公司的销售力量自动化系统和全面决策支持工具确实对Cessna 飞机公司的业务起了很大作用。Dave Turner是Cessna 飞机公司网络系统部经理，他说：在1995 和1996 年对CRM进行了两次尝试，从中得到的教训是很痛苦的。首先，Turner说他知道了选择一个合适的合作伙伴是需要很长时间的。Cessna曾提出了它的CRM系统的第一个阶段的实施计划，但是到了第二阶段还有很多内容没有实现，提供商的应用方案进行了大量修订。没办法，公司只能中断与其合作，项目处于停滞状态。Turner说他还懂得了如何去写一个更合理的软件合同。例如，他与以前的CRM厂商谈判时，没有对事情出现僵局时如何处理进行清晰的界定。当软件不能工作的时候，公司又不得不追加投资。所以他建议其他用户在这方面要制定一些非常清晰的条款。

Dennis DeGregor是伊利诺伊州Allstate保险公司的副总裁，他对CRM很有研究，就很好的避免了全面推广CRM的误区。DeGregor承认集成式的系统维护费用很低，套件式的系统缺乏主线，但系统要综合两者的特点。在2000 年后期，Allstate对一些套件提供厂商提出了一些要求，但是“都没有从功能上满足我们的要求”，Dennis DeGregor对此很有感触。加利福尼亚的Sieble公司没有销售活动管理模型，SAP AG不能提供预测模型。因此Allstate选择了一种综合的方法，应用了五家软件提供商的至少六个软件包，包括波士顿Xchange公司的分析活动工具、来克星顿MarketSoft集团的领导管理软件。Allstate内部的IT人员自己进行了系统的集成，系统为公司的发展提供了前进的动力。
CRM实施的关键是人

成功实施CRM的人们都会提及一个问题，那就是CRM 的关键是拥有一个很好地在IT、市场、客户服务、营业部门间协调的人。这个人不一定来自IT部门，但能很好地把握好技术。理论上，他应该对首席执行官负责，能够很好地协调好其他的部门经理。前面提及的Spooler和DeGregor就是这样的角色。

Stephen Nehring就是这样的人物，他是Sprint(美国著名通讯公司)销售经理。Sprint建立了一个全面的内部CRM系统，系统运转一年来，管理数据已经达到了5TB。当市场部门需要掌握客户的更多信息时，Nehring会向IT部门解释。或许IT部门会说：“我们没有足够的空间了。” Nehring很清楚如果拥有了这些信息的后果是什么，产生多大的销售量。当然Nehring也会检查询问市场部门是否真的需要这样的数据，向他们解释快速获得、存取这些数据的费用是多少，是否值得。

在一个决定被做以前，Nehring会召集全部人员参加CRM 会议。他说：“通过把所有的人召集到一起，把平时电子邮件的内容告诉大家，大家一起讨论。如果人员不齐我们就把会议延期，我们知道实施CRM的风险。”这样通过一些辩论，才能在业务部门和IT部门之间达成共识，才知道CRM的真谛。

Denis Pombriant是波士顿Aberdeen集团公司的分析家，他说：每家公司即使在同一个行业处理的业务也不相同。对于一个CRM提供商来说不可能提供适合所有客户的产品。有些公司是刚从事CRM的技术研究，怎样来帮助这样的公司呢？有些CRM提供商对CRM系统进行分解模块化，就是很好的办法，这样有利于客户进行组合来适应他们的应用需求。(itpub)