CRM实施避免十四个风险

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姑且不说当前统计的CRM项目失败率的真实性，但是也的确反映出一个真实的情况：CRM项目实施风险是很大的。企业应该在规划和CRM时，正确的认识到这个问题，提前进行风险预估和风险控制，而不是盲目乐观。

实施问题和项目困难是相互关联的，要有效的控制项目风险，就必须进行风险预测，并进行预防和风险过程控制，才能避免项目风险或者将风险的损失降到最低。

选型风险

企业片面追求功能全面的软件，造成投资和资源的浪费；而另一面，企业为节约一时成本，所选软件无法满足需求。做好企业内在的需求分析，本着实用的原则，同时注意系统的开放性。选型不能只顾一时的成本，要考虑一段时间内的成本，尤其是隐性成本和机会成本。最后，需要考虑软件厂商综合实力。

管理和组织问题

缺乏高级管理支持，管理层没有有效沟通，使项目决策得不到支持。管理层对项目的决心不明确，缺乏方向和一般目标，缺乏改革和重组的决心，未让用户参与等。如果没有支持，那么实施这种带有改变企业文化性质的CRM项目风险很大。

人力资源风险

实施人员不能到位、频繁更换或没有足够的知识和技能。不能完成项目工作计划所赋予的任务，影响后续工作的进行。员工消极和不热情，在项目完成前跳槽，造成人员保留和项目连续性问题；没有支持项目的激励，而且是非常紧张的环境和过度疲劳，并缺乏认可。

风险防范：

寻找合适的人员进入项目小组，对项目小组人员进行系统的专业培训。强调项目成员的配合工作(TeamWork)，安排相关人员的技术交流，提供相关的技术资料和书籍。更换不合格人员，建立必要的奖励措施，鼓励他们利用业余时间专研技术。

早期预防措施：

合理地安排项目工作计划，留有一定余地。

软硬件风险

CRM所用硬件（如：服务器和网络）迟迟不能及时到位，或系统性能不能满足要求。CRM产品本身存在故障(Bug)，不能提供宣传资料所列的标准功能。这些问题直接影响项目正常进行，需要安装额外工作量，致使项目延期、成本增加。

风险防范：

尽早进行硬件设备的申请、采购和接收调试，严格控制硬件实施计划。安装CRM产品时要安装有关版本和平台的所有补丁程序。安装后应立刻进行标准功能测试，及时发现问题，寻求解决方案。

数据转换风险

当前系统不能提供数据转换所需要的有关数据，不能将原始数据有效的整合进CRM系统影响项目系统功能的实现，使项目无法实现原定的目标。

风险防范：

尽早确定数据转换方案和新老数据对照表；调整系统解决方案，寻找可替换的数据来源；找到无法提供数据的原因并设法解决。早期预防措施：提前计划数据转换的需求调研。

项目范围变动风险

由于显著改变项目的实施范围需要额外的时间来研究范围变更的后果，因而可能使项目延期，实施范围的变动可能是功能需求的扩大以及实施点的数量增多。

风险防范：

项目开始前双方同意确认有关范围目标和实施方法的一般原则，分阶段进行项目的实施，每一阶段都制定切实可行的目标和时间要求。试点阶段开始后的范围变更可考虑放在推广期实现。正式提交变更请求前认真考虑时间，成本和产出的三角制约关系。但按照范围变更的优先级别作不同的处理。

早期预防措施：在项目开始前仔细研究项目的范围和目标。

理念中空风险

CRM系统包含的管理内涵有其赖以存在的基础。但是当软件进入实际应用阶段，却没有做到员工的实际接受；或仅仅有先进的管理思想，却没有数据、制度的及时到位，就有可能形成管理理念的“空心化”，这种理念必然只是“一阵风”。

风险防范：

加大在培训与实施咨询上的投入，促使先进的管理思想在企业上下达成共识。为企业未来的需求留有余地，不能要求软件降格为对手工操作的电子化。积极主动地进行企业流程重组和优化，将更多的精力由IT项目转向管理项目。

目标侵蚀风险

企业在实施过程中会容易忘记预期目标，在各种利益均衡和困难面前降低原有的目标，这种企业预期目标可能受到侵蚀而在不自觉中降低的风险称为“目标侵蚀”风险。

风险防范：

设立系统实施的总目标和细分目标，并在实施结束后及时进行评估；企业改造过程专注于目标，不追求表面上安逸的“实施捷径”；在处理各种冲突时不放弃大的原则。

员工抵触风险

最终用户对系统和变革抱有抵触情绪，不能积极配合项目实施，系统实施必须的业务流程改变和部门岗位变化不能推行，使系统迟迟不能上线，导致项目延期甚至失败。

风险防范：

争取企业管理层的全力支持，调整实施目标使之更符合企业的现实，积极宣传和引导这些改变给企业和个人带来的好处，鼓励从本项目获益最大的人尽早参与项目实施。

早期预防措施：在方案设计时进行可行性分析，争取企业管理层的全力支持。

业务中断风险

CRM项目的负面效应可能会破坏正常的业务流程并影响业务的连续性，而业务的中断可能对营运设备和环境造成影响，导致不良的工作环境。

风险防范：

做好详细可行的项目实施计划，聘请专门的咨询公司，其实施经验可以使企业损失最小化。

资源短缺问题

项目没有足够的咨询顾问（业务咨询和技术咨询），而关键用户在预定时间缺场。同时，CRM项目预算太紧，缺乏硬件资源或者硬件不合适；没有培训及培训预算，缺乏完成所需任务的技巧。

错误理解系统实施

认为CRM项目是个IT项目，就像一个新软件系统的安装，而不是有IT构件的企业项目。这种性质和级别的项目要求是用户驱动，而不是系统驱动。缺乏清晰的远见，这导致未来CRM目标设计很糟糕，项目范围多变不定。

风险防范：

加强CRM项目启动会议的动员和宣传，确立CRM项目首先是管理项目再是IT项目。

咨询顾问风险

缺乏对自己员工的信任，过分依赖咨询顾问，缺乏对员工的知识传授；而咨询顾问经验不足，缺乏团队工作，甚至目标不一致。

风险防范：

组建项目团队时考察咨询顾问的资格和经验，并合同约定关键顾问的项目连续性。

错误的项目管理

项目进行不切实际的规划，实施时间表通常太冒进；实施中没有清晰的目标、任务和措施；项目小组不知道他们在项目进程的何处，下一步是什么，以及是否符合要求；项目范围不确定，经常变更、漂移。使用错误的人进行项目管理，项目经理缺乏沟通技巧，无法激励项目成员，无法控制项目范围，缺乏项目管理技巧，缺乏沟通。项目管理过程中没有问题的解决过程；角色和责任不清晰，或根本没有定义；以至很难找到特定活动的责任人和决策人员。

无效沟通

整个项目毫无沟通或沟通不足，项目小组内的沟通障碍限制了信息沟通。没有沟通流程，用户未被通知，上层管理未被通知，相关的项目决策未告知所有有关群体。

风险防范：

建立透明的沟通渠道，并确定报告机制和定期沟通会议和不定期沟通座谈等。

技术风险

CRM项目中涉及技术类的风险很多，比如：数据转换和移植问题；规模不合适；糟糕的系统性能；设备不及时或不合适；相关项目交付不及时；开发定制工作过多；没有足够的技术人员实施项目；难于找到和留住技术人员；技术人员缺乏积极性；非技术人员进行技术决策；改变系统提供的源代码以及由于用户希望系统和旧系统看上去和使用起来一样的过于定制的趋势等。

风险防范：

设立专职的技术负责人或者IT规划角色，做好技术实施规划和时间表，并创建和带领一个优秀的技术顾问队伍。

本章节摘自《中国CRM最佳实务》