瞧，大企业的昏招

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    很多研究结果表明，攻击强大的对手很容易导致失败。超过八成以上的新公司都以失败告终。“行业老大”的更替，绝大多数是由于企业间的并购而非新进入者的搅局。然而，统计数据有时候会掩盖某些真相。例如，西南航空就曾成功打破美国航空业大公司一统天下的市场格局；而手机巨头诺基亚在智能手机的领导地位也正遭遇苹果iPhone和App Store的强力挑战。除此之外，复印机行业更充满了早期IBM、柯达、施乐，以及后来的佳能之间你追我赶的曲折斗争……这些行业中，都屡屡上演大企业被创新商业模式打败的戏码。这样的“剧情”不由地让人好奇，究竟在遭遇创新商业模式的时候，大企业犯了什么错误，从而导致其市场领导地位被取代？

    翻开企业历史的故纸堆，细细品味创新商业模式出现的整个过程，不难发现，大企业几乎在每个阶段都有可能出现令人扼腕叹息的错误。而复印机行业，尤其充满了这样的精彩桥段。由此，本文试着从创新商业模式“出现前”、“导入期”，以及“成功后”的三个阶段梳理复印机企业曾经犯下的错误。

    误估前景，巨头错失新市场

    大企业纵横市场几十年，不管是组织架构还是资源能力都形成了一定的思维定势和行为定势。这时候，当市场出现一种新的技术，并有可能通过创新商业模式导入商业化市场的时候,就会出现难以评估该新技术前景的麻痹性错误。其中，最经典的例子来自施乐复印机出现前IBM、柯达的反应。

    在施乐没出现之前，美国复印机市场已经形成了两种成熟的复印技术。然而，不管是光影湿法还是热干法，都会出现复印质量差（复印品总是弄得很脏）、复印效率低（每天只能复印15～20张）、无法持久保存等问题。而在商业模式上，老牌复印机厂家都采取了经典的“剃须刀-刀片”模式：复印机设备用微利销售的方式吸引更多客户购买，盈利的主要来源是对配件和高毛利耗材的持续销售。复印机的主流客户是办公室，市场上每台复印机的平均售价为300美元，每月复印量一般都少于100张。

    恰恰在这时候，切斯特·卡尔森（Chester Carlson）发明了“静电复印术”，采取了这项技术的复印机几乎在所有指标上都打败了光影湿法和热干法：复印质量好，页面干净又整洁，复印速度快，每天能印数千张。然而，好的技术往往是昂贵的。切斯特·卡尔森找到了当时Haloid公司的总裁乔·威尔逊（JoeWilson），两人合作开发的样机生产成本就高达2000美元。不过，值得欣慰的是，每张复印件的可变成本与其他技术生产的复印件的可变成本（配件成本、耗材成本等）可以保持相同。可谁会为这种昂贵的技术买单呢？威尔逊找到了柯达、通用电气和IBM，希望跟它们一起努力把静电复印术推向市场。在当时，这三家公司已经名列财富500强，不管在市场力量还是资金实力上都是值得依赖的可能合作伙伴。

    这三家公司并没有因为Haloid公司小（1955年营业收入才2100万美元）而轻视它，而是认真地进行了调查研究。其中，IBM还专门委托了著名的波士顿咨询公司作了独立的市场分析，可得到的结论却是悲观的。通过市场调查，该项市场分析估计静电复印术的市场总需求量最多不会超过5000台。随后，柯达和通用电气也分别独立地得出了类似的结论。

    最终，IBM的意见表达了大企业的思路：“尽管静电复印技术在很多方面都很先进，但是‘以更高的成本获得更好的质量’并不是一个可以取胜的诉求。

”的确，最终以静电复印术为基础的914型号复印机的市场最终定价高达2.7万美元，如果采取“剃须刀-刀片”模式，与平均售价300美元的传统复印机相比毫无优势，完全无法导入市场。IBM、柯达和通用电气在整个评估过程中非常专业，对这种新技术也很重视，在专业素养和态度上的表现无懈可击；但是，用传统的模式去评估新技术，就难免扼杀创新商业模式出现的可能性，最终不免与新技术的市场机会失之交臂。