丰田如何构筑隐形竞争壁垒

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    丰田凭什么获得如此巨大的成功？应该向丰田学习什么？对中国企业有什么意义？这是丰田在每位企业家心中画上的问号。这个问号的答案就是丰田生产方式的基石与核心——隐性的“人财机制”。

    所谓人财，是指人是最大的“财”，要把人当成“财”。人财机制包含两个要点：一是全员敬畏客户，追随客户之心，满足客户需求的天职意志；二是尊重员工，投资员工，释放和整合全员的知识，为客户创造、提供价值的组织执行力。简单而言，人财机制就是将知识转化为客户价值和财富的机制，其内核是知识，特点是具有隐性。

    丰田赢得70年长胜的关键是人财机制

    人财机制是丰田70年长胜的核心竞争力，作为一种隐性的竞争壁垒，让人望尘莫及。那么，为什么人财机制如此强大？

    首先，出于认知上的偏见，人财机制难以被竞争者觉察到。据说福特前总裁里德去参观丰田工厂，丰田前总裁张富士夫对里德说，丰田对你完全开放，你可以去参观任何一个地方，可以询问任何问题。参观后，张富士夫问道，你有什么感想？里德说，没有看到什么特别的地方。里德很失望，没能看到自己渴望的奇迹。事后张富士夫把丰田的总经理们召集了起来，他说：今天我们上了一堂非常有价值的课。福特总裁没有看到我们的独特竞争力，那就是我们的员工，我们之所以成功是因为我们拥有人性的、智慧的、非常成功的团队成员！

    这个故事道出了美国企业几十年学不到丰田的道理。一家美国大汽车企业的高管曾坦诚，他们经过二十年的赴日考察，才发现丰田高效生产系统的背后是人财。丰田人为了降低沟通浪费，避免向人解释为什么是“人财”而不是“人才”，故意采取“人才”的写法，这在无形中增加了外界的认知壁垒。包括“Muda”、“JustinTime”、“自働化”等独具的语言，无法找到对应汉语，这都注定会“蒙蔽”外人，使人无法把握丰田的精髓。

    其次，人财机制作为一个复杂的知识体系，内含大量的隐性知识，难以编码、公开描述、直接供人学习和模仿的。如果能够实现员工之间隐性知识的整合，那么就可以提升组织价值创造的水平，形成一项显性知识不可替代的、能够创造持续竞争力的战略资源。显然丰田做到了这一点，其人力资源高级管理总监松原明雄说：“我十分肯定的相信，有一种东西叫‘丰田性’，它全靠直觉获得。我们经常让有经验的老员工将这些丰田直觉以口传心授的方法传递下去。”丰田的领导者很强调隐性知识向显性知识的转化，丰田前任总裁渡边捷昭认为隐性知识在汽车工业中很重要，他说：“我们不停地努力创造专家技术。将人类的隐性知识转化为说明书，转化为机器、信息技术和机器人技术。”所以，即使不说丰田的人财机制是学不到的，也至少可以说，我们学习到的人财机制是打了折扣的。

    最后，即使完全实现了知识的显化，其移植又将成为一个艰难的过程。“知道”不等于“做到”，弄清楚“如何做”远比弄清楚“是什么”难得多。丰田能够历来都以一个开放的姿态，欢迎世界各地的考察学习，就是这个道理。GE也从不吝惜公开其商业理念，杰克•韦尔奇如是解释：“通用电气的机密在于‘How’而不是‘What’。虽然他们知道了我们的商业模型，但却无法模仿我们的‘Hows’”一位得到诸多世界500强推从的管理咨询专家多弗•塞德曼写了一本书，叫做《HOW时代：方式决定一切》，他认为，“What”容易山寨，“How”却无从复制，“How”时代必将终结“What”时代，“How”会决定一切！

    丰田能够构筑起强大的竞争壁垒，打败所有竞争者，成为一个伟大企业的关键在于，它构建了一整套隐性的人财机制。

这正是我们需要学习的地方，即如何催生自身独特的人财机制。

    丰田构建人财机制的六大启示