为什么市场不给中小企业生存机会

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    中小企业的平均寿命不长，大多数中小企业老板总是认为是品牌力难以与强势品牌抗衡使然，但其实探究细节，中小企业内部营销管理薄弱是中小企业长不大的症结所在。

    尽管这些中小企业因为行业背景以及成长阶段、体制性质不同，其问题也各有不同，但是也存在一些比较共性的问题。

    一、营销手段有待改进

    从总体上来看,市场营销的理念已经逐渐被众多的中小企业经营者所接受,传统的销售理念正在被新的营销理念所代替,一些中小企业已经学会采用先进的营销方式来武装自己。

    但是,许多中小企业的市场开拓力度不够、信息渠道不宽、对市场营销的认识还比较片面,往往把市场营销简单等同为一般的推销,这在现实的营销发展过程中则具体表现为营销手段落后。

    例如,许多中小企业还不知道借助现代化的互联网、专业信息机构、相关主管部门等渠道获取它们所需要的信息,而仅仅依靠企业自己微不足道的力量从市场中收集信息。这显然对营销的理解是狭隘的，也是片面的，当然也满足不了日益变化的消费者的口味和需求，中小企业何来发展？

    二、营销创新动力不足

    由于行业市场竞争过度、竞争无序等种种原因,导致了不少中小企业的经营状况仍然比较困难。

    一些生产同类产品的中小企业,技术和质量处于同一水平层次,它们为了争夺有限的市场,不惜竞相压价,挑起价格战。究其原因,是低水平的重复生产所导致的必然结果。事实上,通过简单的价格战,压制竞争对手而夺取有限的市场份额,这无异于“壮士割腕,比赛流血”。简单的价格战所产生的必然结果是所有的中小企业都不愿投入人力、物力和财力进行营销创新，他们往往认为，对营销创新上的投入看不到实际效果，只看到资金的投入，如此短浅的如光企业何来发展呢？

    三、发展思路严重缺位

    在中小企业，提到企业的发展思路，大部分的中小企业没有明确的战略方向，几乎没有企业对市场进行研究，如果问及“为什么不进行市场研究”时，应答的理由比较集中，一般会说“我们已经在这个行业多少多少年，对行业情况非常熟悉，对行业和市场的研究都在脑子里”；或者“我们的企业很小，市场空间足够大，哪怕几乎是微小的市场份额，也足够我们发展十年以上”。

    听起来，似乎很有道理，但是仔细回味一下，一个企业没有明确的发展方向，且不说是停留在“坐商”的思想意识上，就从形成内部协同效应的角度来看，我们也不禁提出很多质疑，没有方向，怎么来确定和建立自己的核心竞争优势，以确保持续发展？怎么来确定阶段性的战略目标？每个部门的考核以什么为主线？部门间协调的原则怎么确定？

    一言以蔽之，整个内部管理如何能协同起来，也就是说，企业的管理无法走出混乱的状态。举例而言，假设在发展思路缺位的情况下，企业有三个不同的业务单元，孰轻孰重，只能是以短期的利润指标、抑或财务指标来考量，这也是中小企业最为惯常的考核方式，而这种思路恰恰就是“管理近视症”的症状表征。

    面对以上种种，中小企业必须开始重视营销水平的提高，改变营销薄弱的不利局面。

    张瑞敏先生有句话说得好，创造市场的前提就是创造概念。这概念的取得并不是指挖空心思、闭门造车，而是产品推广过程中围绕其特定的物质属性形成的来自于市场的灵感和顿悟。

    作为一名有二十多年营销生涯的资深人士，我并不认为海尔的每样细分产品都属一流，但品牌美誉度高、市场做得好，营销功夫扎实这是不争的事实。

    我国的市场实在广阔，南北纵横、东西交错。这不，连作为许多世界500强企业外脑顾问科特勒营销集团也来中国深圳安营扎寨了，科特勒教授认为，从市场演化来看，中国的中西部地区仍处于以大众化产品为主的阶段，东部沿海地区已向强调产品差异化的细分市场转型。