企业的盈利从哪里来

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    盈利来源的设计：为利益相关者编织一张生态价值网络

    在你的各个利益相关者之间，是否互相吸引并发生交易？它们间的交易，是否因为你的存在，而变得交易价值更高、交易成本更低或交易风险更小？能否为你所有的利益相关者编织一张生态价值网络，让它们各取所需、各得其所？

    盈利模式是指以利益相关者划分的“收支来源”及相应的“计价方式”。

    此前我们讨论的“固定、剩余、分成”，“过路费、油费、分享费等”和“组合计价”，都属于不同的计价方式分类。这一期，我们将探讨“收支来源”。

    分析企业的收支来源，有三种途径：

    一是企业的盈利来自哪些“资源能力”？

    二是企业的盈利来自哪些“业务”（包括产品、服务和市场）？

    三是收入和成本分别来自哪些“利益相关者”。

    盈利来自哪些资源能力？

    经常有企业家讲：我靠经营能力赚钱，我靠矿产资源赚钱，等等。这里面蕴含着一个意思：每个利益相关者的盈利，来自于不同的资源能力。例如，在家电卖场的商业模式中，国美、苏宁掌握卖场的品牌资源和供应链管理能力，家电厂商掌握家电产品的制造能力和品牌资源，而商业地产则掌握地理位置。他们构成了一个整体的商业模式，但每一方能在其中获得盈利，靠的却是不同的资源能力。

    商业模式，是利益相关者的交易结构，也是其相互之间资源能力的重新配置。交易之所以发生，就在于相互之间资源能力的互补，唯此，方能发挥最大的交易价值。很多资源能力在企业甲发挥不了用处，但是却可能跟企业乙交易，创造新的价值。这时候未必是联合最强大的合作伙伴，而可能是最需要这个资源能力的合作伙伴。例如，当初UT斯达康引入小灵通时，就无线业务而言，中国移动的实力自然比联通强，而中国电信却完全不具备运营无线网络的经验。但是，UT斯达康选取的却是电信，原因很简单，因为电信没有无线业务，对小灵通的需求是最迫切的。这个选择，让UT斯达康连续17个季度盈利超过华尔街分析师预期，成就一段IT神话。

    有一些资源能力虽然企业不具备，却可以通过别的方式去控制。拥有、控股、参股固然是一种方式，但采取一些巧妙的方式控制，有时候可以起到四两拨千斤的作用。例如，在开连锁店涉及商业地产时，有些企业自买物业，有些企业签长租。有一个企业却独辟蹊径：每当看好一个店面时，企业就跟店面业主签租约，将合同掌握在手里，而由入驻的加盟店长向业主缴纳租金。零售店面的销售额在很大程度上取决于区位，如果店长退出，企业仍可以通过租约控制店面，保护销售额。企业通过做“二房东”降低了交易风险，提升了控制力。这个商业模式中，关键点在于把店面的所有权、使用权和经营权切割开，所有权属于业主，使用权属于企业，经营权属于店长。这样，虽然没有物业，也不直接经营，企业仍然可以牢牢地控制终端。

    某些盈利模式建立在独特的资源能力之上，企业可以围绕独特的资源能力设计盈利模式，建立门槛。

例如，三大通信运营商的“3G牌照”是其他企业得不到的独家资源。其他企业要想在移动互联网中分一杯羹，在设计商业模式时都必须考虑三大通信运营商的角色。这就为通信运营商的盈利模式留下巨大的设计空间：1、可以介入具体业务的运营，获取运营费用；2、可以投资合作伙伴，获得投资收益；3、可以做大整个移动互联网商业生态价值网络，收取网络通路费之类的“税收”；4、可以建立移动门户平台，收取信息费、增值服务费、广告费，多点盈利，等等。

    当然，这些资源能力的独特性可能造就巨大的市场溢价，如果资源能力可以买卖，直接交易“资源能力”本身，也成为一种可选的盈利模式。华人首富李嘉诚纵横商场几十年，最厉害的并非经营精妙，而是眼光独到，低买高卖。以“3G牌照”为例，1993年，李嘉诚在市场不看好的时候购入英国移动电话公司Rabbit，并易名为“橙”Orange。短短六年后，欧洲的3G迎来了井喷期，李嘉诚转手把“橙”的3G牌照卖了，赚了1180亿港元。超人“千亿卖橙”成为不可复制的资本运作神话。